La muerte de la era de la presión.
La búsqueda de mayores resultados buscados a través del mayor control, mayor seguimiento, y mayor presión sobre los trabajadores, es una idea que debería estar guardada en algún cajón, justo al lado de “la superficie de la tierra es plana”.
Hoy en día los cambios tecnológicos, las posibilidades que ofrece una economía “en crisis”, y los adelantos en las comunicaciones, nos han puesto en un sendero en el que la presión ejercida sobre el empleado es inservible.
Es necesario fomentar un cambio, una modificación, una reestructuración de pensamiento… una revolución.
Imaginen que en lugar de ejercer presión sobre cada empleado, los formáramos y les diéramos herramientas que los ayuden a auto presionarse; pero no por el temor al objetivo no cumplido, sino para no perder los beneficios que la consecución de los objetivos, le generan.
Sabemos que nos acostumbramos rápidamente a cualquier factor que mejore nuestra calidad de vida. Indirectamente, nos acostumbramos a “vivir mejor”, entonces es mucho más probable que me esfuerce en no perder esa mejoría, a que lo haga porque alguien actúa de pájaro carpintero en mi cerebro, me respira en la nuca, y nunca se baja de mis hombros.
La real revolución tiene que llevar a lograr que cada persona reciba de su trabajo una mejora en su calidad de vida a medida que alcance determinado hándicap en sus tareas, de tal forma que él mismo se presione en función de mantener los beneficios, que dicho hándicap le vaya proporcionando.
Entonces olvidaremos la necesidad de ejercer presión, en función de la necesidad de generar un programa en el que cada empleado se sienta incluido por poder lograr cosas cuya obtención, llegado el caso, dependen exclusivamente de él.
De esta forma, pasamos “la pelota de la presión” a su campo, lo cual arroja el beneficio de quitar a los gerentes, empresarios o jefes ese papel, dejándolos afuera del rol que más distanciamiento genera.
La presión sin rumbo, o la exigencia sin brindar un beneficio claro, mensurable, y suficiente; solamente apuntan a fomentar el desánimo y el descontento dentro de la organización. Esto se ampara simplemente, en que los empresarios o gerentes aprietan a sus subordinados para no perder sus bonos de fin de año, sus ganancias, sus calificaciones… su hándicap, pero no les dan a sus empleados la posibilidad de hacer lo mismo.
Aclaremos: presionan para no perder algo que creen que les corresponde, sin pensar en que los que vienen detrás buscan exactamente lo mismo.
Si presionamos sobre personas a cambio de otorgarles lo mínimo indispensable… qué resultados podemos pretender?
La presión entendida bajo las premisas actuales, como un factor de generación de mejores resultados, está al borde de la muerte en términos de efectividad.
Los trabajadores de hoy en día empiezan a percibir que las empresas son reemplazables, que los trabajos son temporales, que “ponerse la camiseta” no vale la pena, y que los empresarios los ven como simples ejecutores de las tareas.
Si cada empleado pudiera aumentar sus beneficios (no hablo de dinero) cada vez que ayude a aumentar los beneficios de sus superiores, la presión no debería existir.
Pep Guardiola, Genio trabajando.
Hace mucho que no leía algo q me pareciera más cierto. Es que además de un profesional soy un apasionado de los deportes; por eso me resulta tan “encantador” leer la historia, detrás de la cocina: allí donde todo se gesta para que después suceda.
“Y no olviden nunca, que si nos levantamos muy muy temprano, sin reproches ni excusas, y nos ponemos a trabajar, somos imparables. Creanme que somos imparables”.
Les comparto un pasaje, para que todos podamos entender cómo, aún con las diferencias que existen entre los empleos y actividades de cada uno, en escencia todas son iguales.
“Al final, todo se reduce a instantes, en cada una de nuestras profesiones y nuestros oficios, todo acaba en un instante. Los trabajos que tenemos siempre tienen un instante que nos satisfacen plenamente. Que disfrutamos, que nos da alegría. Yo lo quiero compartir con ustedes. Me gustaría que la gente lo supiese. Antes de cada partido que jugamos, un día antes o dos, yo me voy al sótano del can Barça (NdR: la casa del Barcelona). Subterráneo. Allá no hay luz exterior, es una oficina pequeña, que me he arreglado, he puesto una alfombra, una luz que no está mal… y allí me encierro. Me encierro por una o varias horas. Me llevo dos o tres DVDs. Carles, Dome y Jordi, que son gente que me da una mano, como tantos otros en esta aventura, me dan unos videos sobre el equipo rival con el que tenemos que jugar de acá a uno o dos días.
Me siento, agarro hojas, un bolígrafo y pongo el DVD. Y empiezo a ver y a ver a este equipo contra el que jugaremos. Y empiezo a escribir. Coño, el extremo derecho… el central derecho juega mejor que el izquierdo, el extremo derecho es más rápido que el izquierdo, este juega todos balones largos, este así, este asá, estos suben a la montaña por este lado… estos por el otro… Y voy apuntando todas las cosas buenas que hacen los contrarios. Mientras al mismo tiempo escribo sus debilidades. Estos se frenan por aquí, a estos les podemos hacer daño por allá, si juega Messi por allí, si este otro por allá… Hasta que llega un momento, diría acojonante, fantástico, que es el que le da sentido a mi profesión. Creanme que soy entrenador por este instante. Todo lo demás es un añadido que uno evidentemente tiene que afrontar. Pero está este momento máximo de satisfacción, cuando te das cuenta. A veces dura un minuto veinte, a veces un minuto treinta. A veces un minuto solo. A veces tengo que ver dos partidos del contrario. Pero llega un momento en el que dices: los tenemos. Ya hemos ganado. No sabes por qué, puede ser una imagen, unas cosas que has visto que te hacen decir que mañana, contra este equipo, ganaremos.”
Seguramente todo apasionado de sus tareas, estudioso de su mercado, y perfeccionista en el cumplimiento de sus responsabilidades, nos inspira.
Más aún cuando su éxito está probado y se sigue demostrando día a día.
Nota original por Martín Manzur (@martinmanzur) publicada por revista “El Gráfico”, tomada de www.elgrafico.com.ar
Las ideas actuales, el deseo del comportamiento futuro.
Seremos capaces de generar un cambio desde las bases de la pirámide?
En cuantas ocasiones podremos generar en todos los niveles una conciencia comunitaria en favor de concientizar sobre la importancia de la participación total en función de la calidad laboral como motor del desarrollo organizacional?
La evolución del mercado.
Les comparto un video, que además de gracioso, me hizo reflexionar sobre la evolución de un mercado y de cómo solemos accionar ante los cambios.
El comienzo de un mercado, supongamos un producto nuevo, implica una exclusividad, un “monopolio”, en el cual el espacio sobra, la torta es suficientemente grande como para desperdiciar lo que no se quiera comer de ella.
Luego llegarán competidores, “imitadores” que vendrán a ocupar parte del espacio que era nuestro. Incomodarán, pero hasta un nivel aceptable, lo cual hará que no haya intenciones de cambio por parte del “pionero”.
La situación empezará a ser diferente en cuanto esa “torta” que mencionamos (el cable en el video) no sea suficiente para todos, y nos daremos cuenta que lo que nos diferenciaba, dejó de existir.
Ante esta situación, puede darse que aparezca un nuevo rival, menos identifica le y más peligroso.
Será un nuevo producto, innovador, revolucionario y “diferente” aunque en esencia siga siendo lo mismo.
A los innovadores se los tilda de locos, de productos que no entienden al mercado, que ofrecen cosas que el cliente no busca, cuando en realidad, son aspectos que no se buscan sino hasta que alguien los ofrece.
Si no innovamos constantemente, si nos aferramos a lo que alguna vez fuimos pensando que eso nos “mantendrá siendo” indefinidamente, corremos el riesgo que aquellos “locos diferentes” nos terminen expulsando por completo del mercado.
Es un video gracioso, que me hizo pensar.
Las claves?
Innovar.
Crear.
Imaginar.
Cambiar.
Explorar.
Estudiar (al producto y al mercado)
No hay peor gestión que la que no se hace, ni peor retroceso que estancarse en la negación de la necesidad de progreso.
Que lo disfrutn, y espero sus comentarios.
Generar una Empresa Participativa.
Alguna vez hablamos de las necesidades de cambio en la forma de gestionar la participación de los Recursos Humanos dentro de las organizaciones, e incluso propusimos invertir la pirámide.
En ambos casos, uno de los puntos importantes para lograr una cultura participativa, era la de “generar las condiciones necesarias, para que la participación pueda darse”.
En esta oportunidad veremos cuáles son los factores que generan esas condiciones.
Como primer punto, una empresa en la que haya fallas en cualquiera de las 4 funciones principales del gerente (planificación, Organización, Dirección y Control), nunca podrá lograr un trabajo en equipo efectivo, ya que no cuenta con la solidez necesaria sobre la cual queden asentadas todas las determinaciones, reglas, directivas, acciones y resultados.
Una empresa de funcionamiento improvisado es al trabajo en equipo, como las arenas movedizas al caminante, ya que en apariencia aparecen como un lugar en el que se pueda transitar, pero de un momento a otro, las reglas cambian, las condiciones se modifican, y la realidad es diferente de un momento a otro.
Es por eso que para fomentar una real cultura de participación, debe existir un grado aceptable de previsibilidad de funcionamiento de la empresa, y eso se logra, mediante el desempeño serio y responsable de las tareas directivas.
Una vez que tengamos un marco establecido, con caminos trazados y políticas definidas, es fundamental, que las organizaciones logren generar un entorno participativo y de confianza en el que los trabajadores puedan desarrollar lazos que les permitan lograr un conocimiento mutuo, que les permitan reconocer características complementarias entre sus compañeros.
En este punto es importante no cortar los circuitos de relaciones informales.
Muchas empresas luchan abnegadamente en contra de las reuniones en pasillos, o “los recreos” que se prolongan demasiado, o las reuniones alrededor de la máquina de café. Cuando en realidad, lo que debería hacer toda empresa que quiera generar un clima favorable para el trabajo cooperativo, es reconocer e implementar métodos para el mejor aprovechamiento de esas conversaciones.
Las charlas informales, son las que mejor nos describen, y les permite a los otros, conocernos tal cual somos.
En esas charlas, generalmente se vierten opiniones descontracturadas, que pueden ser mucho mejores que aquellas ideas generadas en ambientes formales.
Muchas de esas charlas, generan datos o propuestas que, de ser tomadas en serio, pueden resultar más fértiles y creativas.
En el momento en que la empresa haya conseguido su “seriedad institucional”; y actúe de acuerdo a la conveniencia de generar un buen ambiente de cooperación, se vuelve fundamental estimular el desarrollo de determinadas características en sus empleados.
Toda cultura participativa, requiere como su nombre lo indica, de participación; pero para que esta participación sea útil en beneficio de la empresa, los empleados deben comprender la importancia, recibir el trato de la empresa en consecuencia a la relevancia que se le otorga a su participación, lograr reconocimientos, y vivir en carne propia los resultados de su propia participación. Todo eso, irá contagiando el optimismo necesario para que todos conserven las ganas de participar.
El cumplimiento de los objetivos debe ser la consecuencia, y no el fin, es decir que la organización debe lograr que los empleados trabajen aportando, generando, proyectando, proponiendo, creando y aplicando formas de trabajo que lleven a un mejor desempeño de sus propias tareas, y que como resultado, lleven a la consecución de objetivos. Es decir que la eficiencia es más importante que la eficacia (¿Quieres saber la diferencia entre ambas?). Lograr buenos resultados progresiva y sostenidamente, es mejor que lograr uno, y excelente cada tanto.
Nadie conoce las tareas, mejor que quienes las desempeñan, nadie conoce mejor al cliente, que quienes tratan con ellos; nadie conoce mejor a la empresa que quienes forman parte de ella. Si nos aferramos a ese concepto, es ilógico pensar que a la hora de mejorar una tarea, no se consulte a la persona que la lleva a cabo. Cada uno de los integrantes de la empresa, tiene críticas sobre ésta, propuestas para corregirlas, o ideas sobre diferentes formas de hacer las cosas, y quienes no las tienen, las tendrán al escuchar las de los demás y aplicar sus propios criterios. No es ni más ni menos, que reconocer la importancia de escuchar las ideas que surjan de la creatividad, estimulando también el desarrollo de la misma.
Para que todo esto funcione, la empresa tiene que tener claro su objetivo de fomentar la cultura participativa, como así también cada uno de los partícipes, tiene que saber qué se espera de ellos, y hacia dónde se dirige la organización.
Para asegurar el funcionamiento, no debemos olvidar que la organización debe convencerse de la conveniencia del proceso, y apoyar a los encargados de la implementación, para no bajar los brazos ante las primeras fallas (que las habrá), y así asegurar la estabilidad en el tiempo, para el proyecto.
Cómo viene el 2012 para el marketing y el consumo?
El 2012 se presenta como un año complicado para los empresarios.
Si pensamos en que los aumento causados por la inflación en insumos o productos para comercializar, parecen no tener un techo estimado (30% en 2010 y 26% en 2011), todo hace pensar que muchas empresas deberán repensar sus políticas de costos y comercialización.
Este año que termina fue el año de las ofertas por excelencia, llevando al consumidor a la obligación de usar (muchas veces en exceso) las tarjetas de crédito.
El consumidor está evaluando muy bien sus comportamientos de compra.
Si bien el ingreso en dólares está casi triplicado respecto al mismo de hace 3 años, la realidad económica nacional sigue generando una sensación de insuficiencia del salario, una firme tendencia a la compra de moneda extranjera y un consumo más racional y evaluado.
El consumidor observa ventajas en áreas como informática, viajes, tecnología o cualquier otra que venga por default valuada en moneda norteamericana, y una constante alza en productos o servicios valuados en pesos.
Esto ha hecho que en el total del año las empresas que “sufrieron” la inflación, hayan tenido que sacrificar rentabilidad para poder mantener los niveles de venta.
Recién dijimos que fue “el año de las ofertas”.
Pero paradójicamente, también fue el fin de las ofertas.
Cómo es esto?
Simple. Tanto las empresas como los bancos, entendieron que estaban arriesgando demasiado el futuro, por mantener un presente un tanto ilusorio, ynque eso era pan para hoy, y hambre para mañana.
El 2012 se presenta con varios cambios.
Habrá que mirar,mucho hacia adentro.
La empresa debe entender que los empleados no están dispuestos a callarse sus opiniones, descontemtos y frustraciones; y que todas ellas serán descargadas contra sus empleadores.
En parte se debe al efecto Steve Jobs, que tras su muerte llevó a la publicación de muchas de sus ideas (con el punto máximo de su discurso en standford) y que ha producido que mucha gente se replantee su realidad laboral y de vida.
Probablemente sean cosas que con el tiempo se olviden, pero mientras tanto, hay que estar preparados.
El marketing que “gane” será el que conecte emocionalmente al consumidor con el producto.
En cierto punto conectado a lo que explicamos anteriormente, se observa un creciente sentimiento de vacío emocional entre los consumidores, que intentan llenar sus vidas por medio del consumo, para generar una sensación de desapego a la rutina (sin importar que sea real o ficticia).
Las empresas extranjeras o multinacionales saldrán a la conquista de nuevos territorios.
La crisis europea y norteamericana les ha pegado duro a los bolsillo de las grandes empresas, ya que ha llevado el consumo a los niveles más bajos de la historia.
América del Sur, acusó un golpe más débil frente a esta situación, sumado al cambio estable del dolar o el Euro, hacen que estos mercados sean potables como centros de recaudación.
Tal vez no vengan buscando rentabilidad, sino fuentes de ingreso nuevas que financien o enmienden las caídas de otras filiales.
Los riesgos de morosidad, son elevados.
Como mencionamos antes, los bancos, las tarjetas, las empresas de consumo, etc. hicieron fuertes campañas en 2011 apuntando a conseguir, mantener y fidelizar clientes, pero todas apuntaron a mantener cautivo al consumidor mediante el endeudamiento excesivo de éstos.
De mantenerse esta tendencia, si los consumidores no toman con mayor seriedad y tranquilidad la utilización del crédito, los riesgos de incobrabilidad se irán a las nubes.
Durante 2011, la morosidad de los tenedores de tarjetas de crédito se duplicó, y nada hace pensar que vaya a frenar en su ascenso.
Se observan cada vez más casas de créditos ajenas al sistema bancario formal, que funcionan con menos requisitos, pero mayores tasas, y esto es un dato que debería, como mínimo, llamar la atención de todos.
Los juegos olímpicos.
Si mencionamos al marketing asociado a emociones, los juegos olímpicos se asoman como el evento más seductor en este aspecto, que seguramente atraerá las miradas de los principales sponsors.
Igualmente en años con eventos deportivo importantes, el deporte, la vida sana, y las experiencias al aire libre se ven fuertemente impulsadas.
Resumiendo, se espera un año de contracción de consumo, que requerirá atender al cliente interno tanto o más que al externo, y con ingreso a los mercados de competidores nuevos; sumado, claro está a la propia competencia creciente que se observa cada año de los jugadores ya establecidos en el mercado.
“Progreso” no es “Despersonalización… o sí?
El progreso muchas veces me suena a “mal entendido”, y las tendencias “mal interpretadas”.
A la hora de plantear el progreso de una empresa, o el cambio de la misma desde un punto actual hacia un punto deseado, se hacen todos los análisis técnicos, económicos, contables, financieros, etc. pero muchas dejan de lado el factor humano.
Primero planean los cambios, después adaptan a la gente a los mismos.
Es la eterna tendencia a ver a las organizaciones como mapas colgados en la pared, sin recordar que los puntos en esos mapas son personas, y las líneas, relaciones.
Las empresas avanzan, pero simplemente porque el “buey llamado progreso” las obliga a ir hacia adelante; sin reparar en que tal vez la gente no esté preparada para aceptar los cambios que esto implica.
El problema, no es el “no estar preparado”, sino la “No comprensión” de la conveniencia del cambio. Peor aún, cuando en el cambio, directamente, no hay conveniencia.
Ejemplo.
Las empresas están tendiendo a despersonalizarse en demasía.
Empresas que antes tenían un encargado por área, residente en la misma, ahora tienen un encargado en la oficina central, que dirige el rumbo de su empresa por mail, teleconferencia o BlackBerry.
Vendedores que tenían respuesta inmediata de sus jefes en los temas de consulta necesarios y habituales, hoy conversan con una computadora, y en horarios prefijados.
Fin del ejemplo.
Es en este tipo de cambios en los que la empresa debe priorizar la adaptación, por sobre el cambio en sí mismo, poniendo a las personas en el tope de las prioridades, y entendiendo que los cambios solamente serán posibles, si la gente ayuda positiva y activamente del mismo.
Cualquier cambio al cual nos lleve el progreso, debe ser para mejorar en todos los sentidos. Obviamente que la resistencia al cambio existe, obviamente que habrá “engranajes resentidos” por la propia alteración de las zonas de confort de todos los integrantes de la empresa. Pero siempre serán menores y menos difíciles de comprender y corregir que si se hiciera todo pensando en la estructura y no en el contenido.
Los cambios son necesarios.
La evolución es necesaria.
La preparación previa de la gente para esos cambios es fundamental.
Capacitar no es educar, es enseñar.
“Capacitar” no es simplemente “enseñar a hacer la tarea”, simplemente porque quien enseña tiene fallas, que al transmitir, también van incluidas en el mensaje.
Es muy común que las empresas con pensamientos antiguos, la capacitación pase por la mera explicación sobre el desempeño de la tarea, con el agregado de un par de datos más que ayuden al funcionamiento general de la persona en el puesto.
Me voy a detener en esta parte: “funcionamiento de la persona en el puesto”.
Generalmente capacitamos para que la persona pueda adaptarse bien al puesto de trabajo, y lograr un correcto desempeño; cuando en realidad, la capación debe apuntar a brindar conceptos que ayuden a cada empleado a amoldar constantemente su puesto a las necesidades que vayan surgiendo.
O sea: La capacitación brinda flexibilidad. Leer Más…
Lo que te hace fuerte, puede matarte.
Un gran filósofo dijo una vez que “Lo que no te mata, te hace más fuerte”, pero… y si fueran la misma cosa?
Y si lo que hoy me fortalece, me termina matando?
Las empresas, específicamente sus CEOs, son propensos a no tener en cuenta esta variación de la frase, y se terminan aferrando a un éxito olvidando el camino que los depositó en él.
“Los tiempos cambian”, frase escuchada, leída y pronunciada hasta el hartazgo, pero pocas veces interiorizada; y por lo tanto la realidad requiere un constante análisis y las formas de afrontarla, una adaptación permanente.
El problema aparece cuando se hace presente la frase “siempre hice esto y mal no me fue”.
Perfecto! Pero los tiempos nunca cambiaron tan rápido como ahora.
No se puede motivar desde los intereses propios.
Motivar desde los intereses propios, es otro de los grandes errores de las gerencias “antiguas”.
No es lógico pensar que a otra persona, la motive mi desarrollo, mi progreso, mi bienestar. Eso funciona cuando las relaciones se basan en el afecto, el cariño, el amor.
Las relaciones laborales, tiene un factor en el medio que es el interés.
La gran mayoría de las personas inmersas en el mercado laboral, esperan obtener algo a cambio de entregar algo. Y así funciona.
El trabajo no es beneficencia.
Invertir la Pirámide para vencer a la Gravedad.
En una idea básica de la pirámide organizacional, hemos de observar que las ideas, para llegar a los niveles superiores, tienen que recorrer un camino determinado. Mientras más arriba esté un nivel en una pirámide, menor será el trayecto que sus ideas, comentarios o sugerencias deban realizar.
El principal problema en las empresas con pensamientos clásicos no orientadas a la participación de los empleados, es que cada propuesta de un nivel, depende de la capacidad, voluntad, o posibilidad del nivel superior para transmitir, ya que éste será el encargado de “re-impulsar” la idea para que siga subiendo.
Es decir que una muy buena idea, puede morir antes de llegar a quien tiene competencia para analizarla y decidir sobre ella, simplemente por no llegar a los oídos correctos.
Cualquier empleado que pueda ser reemplazado, merece serlo.
La afirmación suena dura, y de hecho lo es, pero, en qué escenario?
Una empresa que apunte a la optimización en la utilización de los recursos, debe plantear también un escenario ideal en la explotación de los recursos humanos. En función de esto, es aplicable la frase.
La actual era tecnológica, sumado a la proliferación de redes sociales, sumado a la globalización de las empresas, termina arrojando un resultado negativo en términos de diferenciación basada en ventajas competitivas fácilmente imitables.
Hoy una línea de producción, un plan de capacitación, una imagen, y hasta un excelente producto, no son ventajas sustentables.
La diferencia pasa a estar en mano de cada uno de los integrantes de la empresa, en sus ideas, sus aportes, y su deseo de mejora continua.
Originalmente se decía que “la diferencia está en la gente”, pero si no gestionamos bien ese recurso, es un factor demasiado volatil como para confiarle el futuro de una organización.
Implementando la “Participación Total”
Partiendo de la idea desarrollada en el artículo “Motivar desde la participación total”, trataré de establecer determinadas etapas y consejos que fueron siendo de utilidad dentro de pequeños grupos de empleados.
1. Ellos son los jefes.
Que se establezca un plan de acción para estimular la participación, y quién lo coordine fije las pautas, resta credibilidad. Para que el proyecto realmente logre el objetivo, las personas involucradas realmente tienen que percibir que están en control de la situación, y que son libres de tomar los caminos que deseen.
El papel del coordinador, es solamente ir tomando nota, aclarando ideas, canalizando las opiniones para que no se alejen de los intereses, políticas, o valores de la empresa, etc. pero salvo que la situación lo requiera en extremo, no debe intervenir coartando la interacción.
2. Romper el hielo
Es muy probable que las primeras charlas no sean productivas, simplemente porque estamos tratando de implementar un sistema para el cual los encargados de llevarlo adelante, no están preparados, acostumbrados, y en muchas ocasiones ni siquiera convencidos.
Es por eso que habrá que ir haciendo, mediante demostraciones de actitudes apropiadas, que de a poco se logre la confianza, y la convicción de la seriedad y conveniencia del proyecto. Eso sí, si la empresa no está convencida, o no demuestra seriedad, lo mejor es abandonar el proyecto, y dejar de perder tiempo.
Una vez que los partícipes puedan superar esa primera barrera que significa el poner a prueba el proyecto, las relaciones, charlas, e ideas, irán fluyendo cada vez más naturalmente.
3. Presentes desde el minuto cero.
Cada uno de los integrantes del proyecto, debe formar parte desde el comienzo del mismo, no solamente para que se cumpla el punto 1, sino para que evolucionen a la par persona y proyecto.
Es muy importante que cada uno vea su propia evolución, y la de su “criatura” a su vez, de tal forma de tener una retroalimentación en tiempo real de los resultados de las actividades que se desarrollen.
Además, la real finalidad de esta forma de trabajo es que todos los que participen se sientan, parte y dueño de lo que vayan creando.
4. No construir sobre suposiciones.
Como la idea es que ellos sean los jefes, sería totalmente inapropiado partir de las bases que siente la empresa, básicamente porque corre el riesgo de iniciar sobre premisas que no son compartidas con los que deberán darle forma luego.
Por ejemplo, si trabajamos con repositores de supermercado, la empresa puede suponer que el trabajo se hace mal por falta de interés, y enfocar toda la actividad partiendo de ahí, cuando el motivo que surge de las charlas intensas y posteriores análisis con los implicados directos, arroja que en realidad la falla está en la falta de capacitación, o el poco espacio para desarrollarse.
Es por esto, que debe hacerse una real interacción con quienes participarán del proceso, para determinar cuáles fallas detectan ellos.
El coordinador tendrá la vital tarea de no coartar, mientras logra que la solución de esas fallas ayuden, a su vez, a la consecución de los objetivos de la empresa, claro está, haciendo que los participantes del proyecto lo sepan.
5. Todo lo que debe ser dicho, se dirá.
La actividad se debe desarrollar en un clima de total confianza. No hay forma que los integrantes del equipo se sientan libres si no pueden confiarle sus espaldas a sus compañeros.
De la misma forma, si en algún punto se pierde la transparencia, y la relación equipo-empresa gana tinte opaco, es muy probable que los resultados potenciales no lleguen a madurar.
6. Todas las propuestas deben surgir del grupo.
Si decimos que “ellos son los jefes”, es una incoherencia plantearles que decidan el plan de acción que ellos quieran, para llegar a un objetivo que les pongo yo, para ser premiados con un premio establecido por el gerente financiero.
Inaceptable.
Absolutamente cada aspecto que implique al planteo, desarrollo, implementación y medición del proyecto, debe ser propuesto y aprobado por el grupo. Podremos, sí, inducir ciertas pautas como por ejemplo determinar objetivos individuales y grupales, ajustar algunos valores de acuerdo a las necesidades de la empresa, etc. pero serán sólo modificaciones que se tirarán a la mesa que formarán parte del proceso de negociación del equipo completo.
7. La implementación debe llevarse hasta las últimas consecuencias.
Dejar el proceso a la mitad es abrazar el fracaso.
Ojo que no quiere decir “sigan yendo por el mal camino”, sino que ante la detección de fallas, errores del trazado del plan, desviaciones en la ejecución, resultados peores a los deseados, etc. el proyecto debe seguir en pie, desarrollando la capacidad de adaptarse a los inconvenientes, y pudiendo generar alternativas y correcciones.
Si ante cualquier inconveniente, por grave que sea, se abandona el proyecto, o habrá una segunda oportunidad.
8. La empresa debe estar convencida.
Si la empresa encara este proyecto “porque alguien dijo que era necesario”, y no por la plena convicción de ser lo absolutamente correcto para mejorar la productividad, la motivación, y los resultados; es muy probable que el proyecto fracase en cualquiera de las etapas, y nunca logre la solidez necesaria.
Responsabilidad empresarial en la alta rotación.
Un problema que muchas empresas suelen parecer, es la alta rotación de personal. Empresas que incorporan empleados, los forman, tranfieren conceptos, valores, políticas, e incluso hasta secretos profesionales; para que en un abrir y cerrar de ojos, éstos decidan abandonar la empresa en busca de nuevos horizontes.
Una de las formas de entender este fenómeno, es analizarlo desde el punto de vista de lo que la empresa ofrece a cada empleado de acuerdo al momento de la vida de éste. Leer Más…
C.K. Prahalad, de académico a emprendedor.
C.K. Prahalad nació en Madrás (India) en 1941. Hijo de un prominente juez y profesor de sánscrito, desde muy pequeño demostró ser un excelente estudiante, con un espíritu inquisitivo y desafiante.
A los 19 años, mientras estudiaba Física en la universidad, fue reclutado por la fábrica local de baterías de Union Carbide. Prahalad reconoce a aquel momento como un punto de inflexión en su vida. Allí trabajó cuatro años en contacto directo con los operarios de la planta. De ellos aprendió, según sus propias palabras, “la extraordinaria sabiduría de la gente común”.
Desde muy joven, sostuvo que “sólo cuando estás desafiado, inseguro, fuera de tu zona, puedes encontrar el autoconocimiento”, filosofía que estuvo presente en todas las grandes decisiones de su vida. Por ejemplo, en su decisión de casarse con una joven que conoció mientras estudiaba en el Indian Institute of Management, contra la resistencia de toda su familia.
Tras contraer matrimonio, Prahalad viajó a los Estados Unidos para realizar un doctorado en Harvard, aspirando regresar luego a su India natal para continuar su carrera profesional. Sin embargo, la situación política de su país truncó aquel deseo y Prahalad, con unos pocos dólares en el bolsillo, se radicó definitivamente en los Estados Unidos. Allí consiguió un puesto de profesor en la Universidad de Michigan, donde realizó sus mayores aportes académicos.
En Michigan conoció a Gary Hamel, con quien publicó en 1990 un revolucionario artículo titulado “Las Competencias Esenciales de las Corporaciones”, y posteriormente el best seller Compitiendo por el Futuro.
En aquella obra, con gran sencillez, los autores defenestraban la idea muy en boga de que “menos es más”, sobre la que se apoyaban las populares reingenierías que se estaban ejecutando en muchas corporaciones, asesoradas por consultores de prestigio mundial.
Como pesados y lentos elefantes, las grandes empresas industriales se acercaban a fines del siglo XX con graves problemas de adaptación a las nuevas realidades. El mundo cambiaba mucho más rápido de lo que sus estructuras les permitían percibir y reaccionar.
Así, se habían puesto de moda el downsizing, el outsourcing y la reingeniería total como recetas de adaptación. Pero estos severos tratamientos, aplicados indiscriminadamente, en la mayoría de los casos demostraron ser aún peores que la enfermedad.
En este contexto, Hamel y Prahalad hicieron un llamado a detener la “anorexia empresarial”, explicando que las empresas no deben competir por una cuota actual de mercado sino por una cuota del futuro, concentrándose en sus habilidades esenciales. Es decir, en aquellas capacidades que son valiosas para sus clientes, que las diferencian de sus competidores y que pueden extenderse a otras unidades de negocios.
Indirectamente, el planteo daba una vuelta de tuerca al concepto de ventaja competitiva de Michael Porter dotándolo, entre otras cosas, de una mayor aplicabilidad.
Tiempo después, Prahalad volcó su atención al proceso de democratización de la información debido al avance de la tecnología. El advenimiento de Internet y la globalización de las comunicaciones modificaron el balance de fuerzas en la pirámide socioeconómica mundial, dando mayor entidad a los consumidores de menores ingresos. Desde entonces, Prahalad se dedicó a estudiar cómo generar modelos de negocios exitosos para competir en este nuevo entorno.
Su siguiente best seller fue El Futuro de la Competencia (2004), donde describió el revolucionario concepto de cocreación de valor con el cliente. El planteo fundamental es que, en este nuevo mundo interconectado, el eje del pensamiento ya no pueden ser las empresas ni sus productos sino los clientes, quienes ahora participan activamente en la creación de los productos y servicios que desean consumir.
Las empresas deberán, por lo tanto, superar la tradicional investigación de mercados para encontrar la manera de incluir a los clientes en el desarrollo de los productos y aprender de las soluciones que ellos mismos son capaces de encontrar.
En el año 2000, Prahalad se tomó licencia de sus actividades académicas, redujo drásticamente sus horas de consultoría e invirtió algunos millones de sus propios dólares para fundar Praja, una organización sin fines de lucro de alta tecnología. El futuro del proyecto es aún incierto.
Pero no puede menospreciarse el hecho de que C.K. Prahalad es uno de los pocos académicos que se ha decidido poner en práctica sus propias enseñanzas.
Estela C. Civano
Profesora y Coordinadora Académica del Área de Estrategia de la Escuela de Negocios de la Universidad de Belgrano, publicado por MateriaBiz
Lic. Jorge Asad Elías
