El éxito como resultado del fracaso.

Hace poco, leí un artículo que reflexionaba sobre la necesidad de vencer el miedo para poder emprender.

Después de leerlo una y otra vez, encontré un video en la red, que trataba sobre la incontable cantidad de inventos, descubrimientos, y avances que se lograron hacer posibles, simplemente porque alguien dejó de considerarlos imposibles.

Y de eso se trataba, de gente que había perdido el miedo al fracaso.

La frase que se escondía detrás de aquel video, era: “¿Qué intentarías, si supieras que no fracasarías?”.

Combinando aquel texto con aquella disertación, llegué a concluir que existe un miedo generalizado al fracaso que se puede esconder detrás de inseguridades, dudas, explicaciones lógicas o expresiones físicas… pero al final de cuentas es eso: miedo al fracaso.

El problema fundamental aquí, es que quien no fracasa no progresa, simplemente porque se mueve dentro de las actividades en las que siente confianza o certeza, es decir dentro de su zona de confort.

Buscando explicaciones que me ayudaran a entender el por qué de este fenómeno, llegué a la (triste) conclusión de que nos enseñan a escaparle al fracaso, y lo que es peor no nos enseñan a fracasar, sino a evitar hacerlo.

A la larga, simplemente nos enseñan a movernos siempre dentro de nuestra zona de confort, y a mantenernos dentro de variables aprendidas y controlables.

Nos muestran la necesidad de estar siempre en un estado de seguridad, y nos llenan la cabeza de ejemplos de personas y personalidades exitosas, pero hacen tanto hincapié en su éxito, que olvidan mostrar sus fracasos, por lo que llegamos a pensar que los exitosos no son personas comunes, sino que son eso: “exitosos”.

Es por eso que nos predisponemos a pensar que el éxito es algo que “se da” o “no se da”, y no que es algo que “se busca”.

Sería importante aceptar e incorporar que el éxito debe ser el resultado de sucesivos fracasos que nos vayan enseñando a corregir errores. Entonces, llegado el momento de fracasar, no tomarlo como una señal que nos indique que lo que estamos encarando “no es lo nuestro”, sino que se tratan de alertas y señales que nos van redirigiendo los esfuerzos.

Quien logre saltar la barrera del miedo al fracaso, tendrá acotado el camino al éxito, pero no lo tendrá asegurado, sino que deberá complementarlo con constancia, esfuerzo, trabajo; y por sobre todo: capacidad de aprender de los sucesivos fracasos que sufrirá.

Para completar esto, les dejo el video del cual hablé al comienzo, que me ayudó a entender la importancia del fracaso:

3 preguntas en 3 momentos.

En algún momento de tu infancia, te habrán preguntado: “qué quieres ser cuando seas grande?”
Las respuestas habrán sido tan variadas, como niños haya en la historia, pero hay algo que es verdad: las respuestas habrán sido tan sinceras como inocentes.

Y es porque ese niño no estaba viciado, ni influenciado por necesidades, condicionamientos sociales, opiniones familiares o perjuicios.
No respondía a intereses o conveniencia, ni buscaba provecho o ventaja alguna.
No perseguía mayor interés que la expresión de un sueño, un ideal, o la pura manifestación de gustos propios o placeres personales.

Cuando somos niños soñamos, creemos en ideales, pensamos sanamente y actuamos en función a los buenos pensamientos. No estamos “marcados por la experiencia” más allá que lo poco que podemos analizar de los actos de nuestros padres.

Hoy estamos parado en nuestros propios zapatos, y estos están aferrados al suelo. Aquí y ahora no hablaremos de sueños, sino de aquellas cosas ciertas que nos depositaron en este lugar y en este momento.
Hablaremos de la experiencia propia, por vivencias u observación de las de otros, del bagaje que traigamos en nuestro cuerpo y mente, y de los conocimientos que nos hagan ser quienes somos.

Somos un paquete de ideas, conceptos, pensamientos y acciones.
Analizamos, vemos, pensamos y sentimos.

Hoy podemos obtener (de nosotros mismos) una realidad, y esa realidad nos lleva a tener ideas.

Juntando ambas etapas de nuestras vidas, es que debemos plantear el futuro, preguntándonos “en dónde queremos estar en unos xx años?”.

Plantear lo que queremos cambiar de nuestra realidad, para llegar a un futuro partiendo desde los sueños puros, sin condicionamientos ni prejuicios, en el que podamos ser y hacer aquello que siempre soñamos, o algo que descubrimos con el paso del tiempo y que realmente nos apasione.

El pasado nos debería aportar las ganas de soñar sinceramente.
El presente, las herramientas para moldear ese sueño.
El futuro, los hechos, los actos, para hacer realidad esos sueños.

3 preguntas, en 3 momentos diferentes para ir logrando la excelencia en términos de sinceridad entre lo que quiero, lo que pienso, y lo que soy y logro.

La muerte de la era de la presión.

La búsqueda de mayores resultados buscados a través del mayor control, mayor seguimiento, y mayor presión sobre los trabajadores, es una idea que debería estar guardada en algún cajón, justo al lado de “la superficie de la tierra es plana”.

Hoy en día los cambios tecnológicos, las posibilidades que ofrece una economía “en crisis”, y los adelantos en las comunicaciones, nos han puesto en un sendero en el que la presión ejercida sobre el empleado es inservible.

Es necesario fomentar un cambio, una modificación, una reestructuración de pensamiento… una revolución.

Imaginen que en lugar de ejercer presión sobre cada empleado, los formáramos y les diéramos herramientas que los ayuden a auto presionarse; pero no por el temor al objetivo no cumplido, sino para no perder los beneficios que la consecución de los objetivos, le generan.

Sabemos que nos acostumbramos rápidamente a cualquier factor que mejore nuestra calidad de vida. Indirectamente, nos acostumbramos a “vivir mejor”, entonces es mucho más probable que me esfuerce en no perder esa mejoría, a que lo haga porque alguien actúa de pájaro carpintero en mi cerebro, me respira en la nuca, y nunca se baja de mis hombros.

La real revolución tiene que llevar a lograr que cada persona reciba de su trabajo una mejora en su calidad de vida a medida que alcance determinado hándicap en sus tareas, de tal forma que él mismo se presione en función de mantener los beneficios, que dicho hándicap le vaya proporcionando.

Entonces olvidaremos la necesidad de ejercer presión, en función de la necesidad de generar un programa en el que cada empleado se sienta incluido por poder lograr cosas cuya obtención, llegado el caso, dependen exclusivamente de él.

De esta forma, pasamos “la pelota de la presión” a su campo, lo cual arroja el beneficio de quitar a los gerentes, empresarios o jefes ese papel, dejándolos afuera del rol que más distanciamiento genera.

La presión sin rumbo, o la exigencia sin brindar un beneficio claro, mensurable, y suficiente; solamente apuntan a fomentar el desánimo y el descontento dentro de la organización. Esto se ampara simplemente, en que los empresarios o gerentes aprietan a sus subordinados para no perder sus bonos de fin de año, sus ganancias, sus calificaciones… su hándicap, pero no les dan a sus empleados la posibilidad de hacer lo mismo.

Aclaremos: presionan para no perder algo que creen que les corresponde, sin pensar en que los que vienen detrás buscan exactamente lo mismo.

Si presionamos sobre personas a cambio de otorgarles lo mínimo indispensable… qué resultados podemos pretender?

La presión entendida bajo las premisas actuales, como un factor de generación de mejores resultados, está al borde de la muerte en términos de efectividad.

Los trabajadores de hoy en día empiezan a percibir que las empresas son reemplazables, que los trabajos son temporales, que “ponerse la camiseta” no vale la pena, y que los empresarios los ven como simples ejecutores de las tareas.

Si cada empleado pudiera aumentar sus beneficios (no hablo de dinero) cada vez que ayude a aumentar los beneficios de sus superiores, la presión no debería existir.

Las ideas actuales, el deseo del comportamiento futuro.

Seremos capaces de generar un cambio desde las bases de la pirámide?

En cuantas ocasiones podremos generar en todos los niveles una conciencia comunitaria en favor de concientizar sobre la importancia de la participación total en función de la calidad laboral como motor del desarrollo organizacional?

Atender a las personas.

Hace un tiempo, tuve una discusión con un gerente de mi empresa, porque me dijo que “nosotros no podemos hacernos eco de los problemas de los empleados. Si tienen problemas personales, no los podemos solucionar nosotros. Nosotros tenemos que centrarnos en problemas laborales y su desempeño”.

Desde ese momento me quedó picando una idea, y decididamente me declaré en total desacuerdo.

Es FUNDAMENTAL que un empleado reciba de su empresa, mucho más que una remuneración.

De la misma forma que dijimos que cuando un empleado no se destaca, debemos buscar uno que ocupe su lugar, y que plantee una diferencia; las empresas deben agruparse bajo el mismo principio.

Alguna vez, hablamos sobre la responsabilidad de la empresa en la rotación de su personal. Bueno, aquí vamos a agregar un concepto.

La empresa no puede solucionar los problemas de los empleados, pero tiene que plantearse como política, el facilitar las herramientas para que cada integrante pueda resolver sus asuntos personales.

Obviamente, dentro de los límites que marcan los beneficios mutuos.

La importancia de esto, viene dada por la creciente tendencia mundial hacia el trabajo independiente, basándose en el rechazo a “vender el tiempo propio en función del beneficio ajeno”.

Hay mucha bibliografía sobre “salario emocional”, que no puede ser desestimada con tanta liviandad.

No es ni más ni menos, que ofrecer a los empleados un salario que no sería fácilmente de conseguir en cualquier otro empleo. Demostrar que vale la pena trabajar, y ofrecer una ventaja para cada persona que elija trabajar en la organización.

Cualquier empresa que desatienda la satisfacción personal de sus empleados, o sus necesidades individuales, y no solamente aquellas que están destinadas a la tarea laboral; está mandando un mensaje de total desinterés hacia el plantel, que terminará depositando en ellos una idea absolutamente fundada de opresión y desprecio.

Puede sonar duro, pero en el momento en que los empleados llegan a observar que su entidad como personas (con necesidades, sueños y deseos), no es atendida, se genera resentimiento. Si a ese resentimiento no se lo trata, se convierte en rechazo.

Para quienes son amantes de las estadísticas: Del 100% de los empleados desmotivados, el 100% culpa a sus empleadores por ello.

Pueden o no tener fundamentos, pero la motivación siempre será responsabilidad del empleador, encargado, o superior.

No atender a los factores que hacen que cada uno de los empleados sienta que vale la pena trabajar para ello, es condenarlos a la desmotivación y disponerlos de manera negativa hacia la empresa y el futuro.

Entonces.

Todo empleado necesita saber que recibe de su trabajo las herramientas para progresar personal, económica, e intelectualmente.

Resumiendo, debemos comprender que las empresas comenzarán a ver el éxodo de empleados, de no modificar su forma de contenerlos.

La era de la información, de la conexión constante, del flujo de datos sobre la evolución del mundo laboral, etc. ayudan a que veamos que existen realidades superiores a las que tenemos, y por propia naturaleza humana queremos aquello mejor a lo que tenemos.

El tema ya está instalado, y funcionando.

Ahora veremos cuando nosotros entramos a funcionar de esa forma, para que nuestra empresa pueda contar con que sus empleados apuesten a darnos su mayor esfuerzo.

Lo maravilloso de la simpleza.

Si tan sólo no dejáramos de ver las cosas simples, como son, quizás la vida mantendría intacta la magia.

A no perder de vista lo maravilloso del día a día, por dejar que la rutina nos aplaste!!!

El “menú del día”, de los Recursos Humanos.

Clic en la imagen para ampliar.

Matriz de las expectativas

Antes de explayarnos sobre este tema, le pongamos algunos límites, para que se entienda bien de qué estamos hablando.

Cuando hablamos de “retribución”, en este caso en particular, hablamos de cualquier beneficio que sea otorgado a los empleados como recompensa de un desempeño en particular, y que no es totalmente ajeno a la remuneración, lo cual hace que no pueda ser calculado de antemano.

La matriz es sencilla de leer.

Retribución Baja, en personas con altas expectativas: Hay empleados que tienen una alta valoración del trabajo, y que hasta incluso tienen motivos para aseverar que le han generado a la empresa un gran beneficio. Estos empleados esperarán que la empresa vea su trabajo de la misma forma que ellos lo hacen, y los recompense en consecuencia.

Si la retribución, a los ojos de los empleados, es baja, generará en la motivación de un empleado un efecto de hundimiento, por el cual posiblemente éste deje de lado el esfuerzo y el esmero, al considerar que no es debidamente reconocido.

Lo más probable es que deje de lado cualquier tipo de esfuerzo y expectativa, lo que presenta el riesgo de caer en la próxima oportunidad, en la zona de remanso.

Retribución baja, en personas con expectativas bajas: Los empleados que están en esta zona, simplemente sabrán que lo que obtuvieron es lo que se merecen, y quizás se predispongan a quedar indefinidamente en esta zona del cuadrante.

Pueden ser empleados que perdieron la confianza en las políticas de retribuciones de la empresa, y que “cayeron” a esta área, a causa de haber quedado encerrados en la zona de hundimiento.

Lo ideal, sería que este cuadrante esté vacío, generando programas de retribuciones acordes, que haga que el personal desarrolle las actividades de tal forma que los haga pasar al cuadrante de viento a favor, como paso previo a la Velocidad crucero.

Como siempre, dependerá de qué tanto la empresa se comprometa con la evaluación y motivación de sus empleados, y de la política en la gestión de los Recursos Humanos. De hecho, hay empresas que consideran que las zonas de Viento a favor, y velocidad crucero, “no son para todos los puestos”.

Retribución Alta, en personas con expectativas bajas: Este es el impulso anímico más fuerte en el corto plazo. Actúa como un velero que levanta sus velas, y de repente es alcanzado por una ráfaga que le otorga un fuerte envión hacia adelante, que le hace aumentar su velocidad.

El problema, es cuando el viento se detiene.

Cuando se otorga un beneficio superior al esperado, el impulso anímico existe, pero corre el riesgo de sentar las bases para que en el siguiente momento el empleado se dirija directamente a la zona de Hundimiento.

Por qué? La explicación radica en el “dar por sentado” el hecho de una futura habitualidad en la retribución. Es decir que una persona que espera recibir una retribución, y en cambio se le otorga una que supera sus expectativas, esperará conseguir lo mismo la próxima vez que haga el mismo esfuerzo. Si la empresa comprende que ese esfuerzo, no merece el mismo beneficio la próxima ocasión, irá a contrastar con las expectativas altas del empleado, y allí se alojará en la zona antes mencionada.

Esta zona puede ser un buen lugar para intentar alojar a empleados del Remanso, como paso previo, y evaluación de reacción ante una política motivacional que se implemente.

Retribución Alta, en personas con expectativas Altas: Aquí se encuentran aquellos que “se llevan la mejor parte” en este análisis. Son personas cuyo rendimiento es muy valorado dentro de las empresas, y son beneficiados en consecuencia a ello.

Generalmente provoca que los mismos sigan a paso firme su camino apuntando al crecimiento personal, ya que obtienen de la empresa, lo que esperan de ella, y viceversa.

Es más probable que esta zona reciba empleados de la zona de Viento a favor, que de hundimiento, simplemente por el impacto motivacional y el estado anímico que resultan de la previa ubicación.

Igualmente, lo óptimo sería que la gran mayoría de los integrantes de las empresas, se sitúen es este cuadrante.

Consideraciones:

-          Las expectativas varían de persona a persona, incluso cuando realizan tareas similares y tienen los mismos objetivos.

-          La empresa debe asegurar que las retribuciones evalúen puestos y no personas.

-          La palabra “retribución” no hace referencia a un factor monetario, de hecho, es el menos aconsejado.

Puntos clave para evitar desmotivación.

• Establecer objetivos y retribuciones fijas: Si cada empleado tiene absolutamente en claro cuál será la retribución, y a cambio de cuál objetivo le será otorgada, hará que él mismo pueda calcularla de antemano, con esto, se elimina gran parte del sesgo de las expectativas.
• Conocer a cada empleado: Una empresa no puede saber qué ofrecer a su personal, sin saber quiénes conforman ese personal. Obviamente el estudio deberá ser un tanto generalista, para establecer objetivos alcanzables, y retribuciones deseadas por la generalidad de ellos.
• Cumplir las promesas: Si se genera una expectativa cuantificable, como dijimos en el primer punto, la empresa debe cumplir su palabra al momento de evaluar y otorgar la misma.

La clave del éxito.

Quieren saber cuál es la clave del éxito?

Es más simple de responder si observan el siguiente video.

Es un resúmen de lo que haces en tu tarea?

Si no lo es, creo que es hora de comenzar el cambio.

Generar una Empresa Participativa.

Alguna vez hablamos de las necesidades de cambio en la forma de gestionar la participación de los Recursos Humanos dentro de las organizaciones, e incluso propusimos invertir la pirámide.

En ambos casos, uno de los puntos importantes para lograr una cultura participativa, era la de “generar las condiciones necesarias, para que la participación pueda darse”.

En esta oportunidad veremos cuáles son los factores que generan esas condiciones.

Como primer punto, una empresa en la que haya fallas en cualquiera de las 4 funciones principales del gerente (planificación, Organización, Dirección y Control), nunca podrá lograr un trabajo en equipo efectivo, ya que no cuenta con la solidez necesaria sobre la cual queden asentadas todas las determinaciones, reglas, directivas, acciones y resultados.

Una empresa de funcionamiento improvisado es al trabajo en equipo, como las arenas movedizas al caminante, ya que en apariencia aparecen como un lugar en el que se pueda transitar, pero de un momento a otro, las reglas cambian, las condiciones se modifican, y la realidad es diferente de un momento a otro.

Es por eso que para fomentar una real cultura de participación, debe existir un grado aceptable de previsibilidad de funcionamiento de la empresa, y eso se logra, mediante el desempeño serio y responsable de las tareas directivas.

Una vez que tengamos un marco establecido, con caminos trazados y políticas definidas, es fundamental, que las organizaciones logren generar un entorno participativo y de confianza en el que los trabajadores puedan desarrollar lazos que les permitan lograr un conocimiento mutuo, que les permitan reconocer características complementarias entre sus compañeros.

En este punto es importante no cortar los circuitos de relaciones informales.

Muchas empresas luchan abnegadamente en contra de las reuniones en pasillos, o “los recreos” que se prolongan demasiado, o las reuniones alrededor de la máquina de café. Cuando en realidad, lo que debería hacer toda empresa que quiera generar un clima favorable para el trabajo cooperativo, es reconocer e implementar métodos para el mejor aprovechamiento de esas conversaciones.

Las charlas informales, son las que mejor nos describen, y les permite a los otros, conocernos tal cual somos.

En esas charlas, generalmente se vierten opiniones descontracturadas, que pueden ser mucho mejores que aquellas ideas generadas en ambientes formales.

Muchas de esas charlas, generan datos o propuestas que, de ser tomadas en serio, pueden resultar más fértiles y creativas.

En el momento en que la empresa haya conseguido su “seriedad institucional”; y actúe de acuerdo a la conveniencia de generar un buen ambiente de cooperación, se vuelve fundamental estimular el desarrollo de determinadas características en sus empleados.

Toda cultura participativa, requiere como su nombre lo indica, de participación; pero para que esta participación sea útil en beneficio de la empresa, los empleados deben comprender la importancia, recibir el trato de la empresa en consecuencia a la relevancia que se le otorga a su participación, lograr reconocimientos, y vivir en carne propia los resultados de su propia participación. Todo eso, irá contagiando el optimismo necesario para que todos conserven las ganas de participar.

El cumplimiento de los objetivos debe ser la consecuencia, y no el fin, es decir que la organización debe lograr que los empleados trabajen aportando, generando, proyectando, proponiendo, creando y aplicando formas de trabajo que lleven a un mejor desempeño de sus propias tareas, y que como resultado, lleven a la consecución de objetivos. Es decir que la eficiencia es más importante que la eficacia (¿Quieres saber la diferencia entre ambas?). Lograr buenos resultados progresiva y sostenidamente, es mejor que lograr uno, y excelente cada tanto.

Nadie conoce las tareas, mejor que quienes las desempeñan, nadie conoce mejor al cliente, que quienes tratan con ellos; nadie conoce mejor a la empresa que quienes forman parte de ella. Si nos aferramos a ese concepto, es ilógico pensar que a la hora de mejorar una tarea, no se consulte a la persona que la lleva a cabo. Cada uno de los integrantes de la empresa, tiene críticas sobre ésta, propuestas para corregirlas, o ideas sobre diferentes formas de hacer las cosas, y quienes no las tienen, las tendrán al escuchar las de los demás y aplicar sus propios criterios. No es ni más ni menos, que reconocer la importancia de escuchar las ideas que surjan de la creatividad, estimulando también el desarrollo de la misma.

Para que todo esto funcione, la empresa tiene que tener claro su objetivo de fomentar la cultura participativa, como así también cada uno de los partícipes, tiene que saber qué se espera de ellos, y hacia dónde se dirige la organización.

Para asegurar el funcionamiento, no debemos olvidar que la organización debe convencerse de la conveniencia del proceso, y apoyar a los encargados de la implementación, para no bajar los brazos ante las primeras fallas (que las habrá), y así asegurar la estabilidad en el tiempo, para el proyecto.

James Cameron, ejemplo de emprendedor.

Una clase magistral sobre liderazgo y emprendedorismo a cargo de J. Cameron, director de cine.

Excelente, verdad?

Capacitar no es educar, es enseñar.

“Capacitar” no es simplemente “enseñar a hacer la tarea”, simplemente porque quien enseña tiene fallas, que al transmitir, también van incluidas en el mensaje.

Es muy común que las empresas con pensamientos antiguos, la capacitación pase por la mera explicación sobre el desempeño de la tarea, con el agregado de un par de datos más que ayuden al funcionamiento general de la persona en el puesto.

Me voy a detener en esta parte: “funcionamiento de la persona en el puesto”.

Generalmente capacitamos para que la persona pueda adaptarse bien al puesto de trabajo, y lograr un correcto desempeño; cuando en realidad, la capación debe apuntar a brindar conceptos que ayuden a cada empleado a amoldar constantemente su puesto a las necesidades que vayan surgiendo.

O sea: La capacitación brinda flexibilidad.

Así se motiva?

Video para analizar las formas en que motivamos a nuestros empleados, particularmente a nuestros vendedores.

 

¿Cómo piensa un ganador?

Qué mejor forma de aprender un poco sobre mentalidades ganadoras que haciendo una breve interpretación de las palabras de un ganador sin comparaciones?

Michael Jordan, jugador de básquet, “el mejor jugador del mundo” según algunos, en su ingreso al Salón de la Fama en 2009, pronunció palabras que dejan al descubierto su mentalidad ganadora.

Este mismo hombre, fue capaz de jugar un partido con un tobillo a la miseria, romper un record de anotación con 45º de fiebre en una final, y salir campeón tras regresar de su retiro.

Les dejo el video para que vean la claridad en los conceptos de este ejemplo para quienes lo vimos jugar, y más abajo analizamos algunas de sus frases.

Para quienes no son del ambiente, les explico que está siendo aplaudido por muchas de las máximas leyendas de la NBA. Sean jugadores o entrenadores.

Un hombre admirado, querido, respetado e imitado.

Un ganador.

No se puede motivar desde los intereses propios.

Motivar desde los intereses propios, es otro de los grandes errores de las gerencias “antiguas”.
No es lógico pensar que a otra persona, la motive mi desarrollo, mi progreso, mi bienestar. Eso funciona cuando las relaciones se basan en el afecto, el cariño, el amor.
Las relaciones laborales, tiene un factor en el medio que es el interés.
La gran mayoría de las personas inmersas en el mercado laboral, esperan obtener algo a cambio de entregar algo. Y así funciona.
El trabajo no es beneficencia.