La muerte de la era de la presión.

La búsqueda de mayores resultados buscados a través del mayor control, mayor seguimiento, y mayor presión sobre los trabajadores, es una idea que debería estar guardada en algún cajón, justo al lado de “la superficie de la tierra es plana”.

Hoy en día los cambios tecnológicos, las posibilidades que ofrece una economía “en crisis”, y los adelantos en las comunicaciones, nos han puesto en un sendero en el que la presión ejercida sobre el empleado es inservible.

Es necesario fomentar un cambio, una modificación, una reestructuración de pensamiento… una revolución.

Imaginen que en lugar de ejercer presión sobre cada empleado, los formáramos y les diéramos herramientas que los ayuden a auto presionarse; pero no por el temor al objetivo no cumplido, sino para no perder los beneficios que la consecución de los objetivos, le generan.

Sabemos que nos acostumbramos rápidamente a cualquier factor que mejore nuestra calidad de vida. Indirectamente, nos acostumbramos a “vivir mejor”, entonces es mucho más probable que me esfuerce en no perder esa mejoría, a que lo haga porque alguien actúa de pájaro carpintero en mi cerebro, me respira en la nuca, y nunca se baja de mis hombros.

La real revolución tiene que llevar a lograr que cada persona reciba de su trabajo una mejora en su calidad de vida a medida que alcance determinado hándicap en sus tareas, de tal forma que él mismo se presione en función de mantener los beneficios, que dicho hándicap le vaya proporcionando.

Entonces olvidaremos la necesidad de ejercer presión, en función de la necesidad de generar un programa en el que cada empleado se sienta incluido por poder lograr cosas cuya obtención, llegado el caso, dependen exclusivamente de él.

De esta forma, pasamos “la pelota de la presión” a su campo, lo cual arroja el beneficio de quitar a los gerentes, empresarios o jefes ese papel, dejándolos afuera del rol que más distanciamiento genera.

La presión sin rumbo, o la exigencia sin brindar un beneficio claro, mensurable, y suficiente; solamente apuntan a fomentar el desánimo y el descontento dentro de la organización. Esto se ampara simplemente, en que los empresarios o gerentes aprietan a sus subordinados para no perder sus bonos de fin de año, sus ganancias, sus calificaciones… su hándicap, pero no les dan a sus empleados la posibilidad de hacer lo mismo.

Aclaremos: presionan para no perder algo que creen que les corresponde, sin pensar en que los que vienen detrás buscan exactamente lo mismo.

Si presionamos sobre personas a cambio de otorgarles lo mínimo indispensable… qué resultados podemos pretender?

La presión entendida bajo las premisas actuales, como un factor de generación de mejores resultados, está al borde de la muerte en términos de efectividad.

Los trabajadores de hoy en día empiezan a percibir que las empresas son reemplazables, que los trabajos son temporales, que “ponerse la camiseta” no vale la pena, y que los empresarios los ven como simples ejecutores de las tareas.

Si cada empleado pudiera aumentar sus beneficios (no hablo de dinero) cada vez que ayude a aumentar los beneficios de sus superiores, la presión no debería existir.

Aceptarías un empleo como oficinista?

Aceptarías un trabajo como el que describimos en la imagen de abajo?

Y una pregunta más riesgosa: ¿Tu trabajo se parece a ese?

 

El “menú del día”, de los Recursos Humanos.

Clic en la imagen para ampliar.

Matriz de las expectativas

Antes de explayarnos sobre este tema, le pongamos algunos límites, para que se entienda bien de qué estamos hablando.

Cuando hablamos de “retribución”, en este caso en particular, hablamos de cualquier beneficio que sea otorgado a los empleados como recompensa de un desempeño en particular, y que no es totalmente ajeno a la remuneración, lo cual hace que no pueda ser calculado de antemano.

La matriz es sencilla de leer.

Retribución Baja, en personas con altas expectativas: Hay empleados que tienen una alta valoración del trabajo, y que hasta incluso tienen motivos para aseverar que le han generado a la empresa un gran beneficio. Estos empleados esperarán que la empresa vea su trabajo de la misma forma que ellos lo hacen, y los recompense en consecuencia.

Si la retribución, a los ojos de los empleados, es baja, generará en la motivación de un empleado un efecto de hundimiento, por el cual posiblemente éste deje de lado el esfuerzo y el esmero, al considerar que no es debidamente reconocido.

Lo más probable es que deje de lado cualquier tipo de esfuerzo y expectativa, lo que presenta el riesgo de caer en la próxima oportunidad, en la zona de remanso.

Retribución baja, en personas con expectativas bajas: Los empleados que están en esta zona, simplemente sabrán que lo que obtuvieron es lo que se merecen, y quizás se predispongan a quedar indefinidamente en esta zona del cuadrante.

Pueden ser empleados que perdieron la confianza en las políticas de retribuciones de la empresa, y que “cayeron” a esta área, a causa de haber quedado encerrados en la zona de hundimiento.

Lo ideal, sería que este cuadrante esté vacío, generando programas de retribuciones acordes, que haga que el personal desarrolle las actividades de tal forma que los haga pasar al cuadrante de viento a favor, como paso previo a la Velocidad crucero.

Como siempre, dependerá de qué tanto la empresa se comprometa con la evaluación y motivación de sus empleados, y de la política en la gestión de los Recursos Humanos. De hecho, hay empresas que consideran que las zonas de Viento a favor, y velocidad crucero, “no son para todos los puestos”.

Retribución Alta, en personas con expectativas bajas: Este es el impulso anímico más fuerte en el corto plazo. Actúa como un velero que levanta sus velas, y de repente es alcanzado por una ráfaga que le otorga un fuerte envión hacia adelante, que le hace aumentar su velocidad.

El problema, es cuando el viento se detiene.

Cuando se otorga un beneficio superior al esperado, el impulso anímico existe, pero corre el riesgo de sentar las bases para que en el siguiente momento el empleado se dirija directamente a la zona de Hundimiento.

Por qué? La explicación radica en el “dar por sentado” el hecho de una futura habitualidad en la retribución. Es decir que una persona que espera recibir una retribución, y en cambio se le otorga una que supera sus expectativas, esperará conseguir lo mismo la próxima vez que haga el mismo esfuerzo. Si la empresa comprende que ese esfuerzo, no merece el mismo beneficio la próxima ocasión, irá a contrastar con las expectativas altas del empleado, y allí se alojará en la zona antes mencionada.

Esta zona puede ser un buen lugar para intentar alojar a empleados del Remanso, como paso previo, y evaluación de reacción ante una política motivacional que se implemente.

Retribución Alta, en personas con expectativas Altas: Aquí se encuentran aquellos que “se llevan la mejor parte” en este análisis. Son personas cuyo rendimiento es muy valorado dentro de las empresas, y son beneficiados en consecuencia a ello.

Generalmente provoca que los mismos sigan a paso firme su camino apuntando al crecimiento personal, ya que obtienen de la empresa, lo que esperan de ella, y viceversa.

Es más probable que esta zona reciba empleados de la zona de Viento a favor, que de hundimiento, simplemente por el impacto motivacional y el estado anímico que resultan de la previa ubicación.

Igualmente, lo óptimo sería que la gran mayoría de los integrantes de las empresas, se sitúen es este cuadrante.

Consideraciones:

-          Las expectativas varían de persona a persona, incluso cuando realizan tareas similares y tienen los mismos objetivos.

-          La empresa debe asegurar que las retribuciones evalúen puestos y no personas.

-          La palabra “retribución” no hace referencia a un factor monetario, de hecho, es el menos aconsejado.

Puntos clave para evitar desmotivación.

• Establecer objetivos y retribuciones fijas: Si cada empleado tiene absolutamente en claro cuál será la retribución, y a cambio de cuál objetivo le será otorgada, hará que él mismo pueda calcularla de antemano, con esto, se elimina gran parte del sesgo de las expectativas.
• Conocer a cada empleado: Una empresa no puede saber qué ofrecer a su personal, sin saber quiénes conforman ese personal. Obviamente el estudio deberá ser un tanto generalista, para establecer objetivos alcanzables, y retribuciones deseadas por la generalidad de ellos.
• Cumplir las promesas: Si se genera una expectativa cuantificable, como dijimos en el primer punto, la empresa debe cumplir su palabra al momento de evaluar y otorgar la misma.

Generar una Empresa Participativa.

Alguna vez hablamos de las necesidades de cambio en la forma de gestionar la participación de los Recursos Humanos dentro de las organizaciones, e incluso propusimos invertir la pirámide.

En ambos casos, uno de los puntos importantes para lograr una cultura participativa, era la de “generar las condiciones necesarias, para que la participación pueda darse”.

En esta oportunidad veremos cuáles son los factores que generan esas condiciones.

Como primer punto, una empresa en la que haya fallas en cualquiera de las 4 funciones principales del gerente (planificación, Organización, Dirección y Control), nunca podrá lograr un trabajo en equipo efectivo, ya que no cuenta con la solidez necesaria sobre la cual queden asentadas todas las determinaciones, reglas, directivas, acciones y resultados.

Una empresa de funcionamiento improvisado es al trabajo en equipo, como las arenas movedizas al caminante, ya que en apariencia aparecen como un lugar en el que se pueda transitar, pero de un momento a otro, las reglas cambian, las condiciones se modifican, y la realidad es diferente de un momento a otro.

Es por eso que para fomentar una real cultura de participación, debe existir un grado aceptable de previsibilidad de funcionamiento de la empresa, y eso se logra, mediante el desempeño serio y responsable de las tareas directivas.

Una vez que tengamos un marco establecido, con caminos trazados y políticas definidas, es fundamental, que las organizaciones logren generar un entorno participativo y de confianza en el que los trabajadores puedan desarrollar lazos que les permitan lograr un conocimiento mutuo, que les permitan reconocer características complementarias entre sus compañeros.

En este punto es importante no cortar los circuitos de relaciones informales.

Muchas empresas luchan abnegadamente en contra de las reuniones en pasillos, o “los recreos” que se prolongan demasiado, o las reuniones alrededor de la máquina de café. Cuando en realidad, lo que debería hacer toda empresa que quiera generar un clima favorable para el trabajo cooperativo, es reconocer e implementar métodos para el mejor aprovechamiento de esas conversaciones.

Las charlas informales, son las que mejor nos describen, y les permite a los otros, conocernos tal cual somos.

En esas charlas, generalmente se vierten opiniones descontracturadas, que pueden ser mucho mejores que aquellas ideas generadas en ambientes formales.

Muchas de esas charlas, generan datos o propuestas que, de ser tomadas en serio, pueden resultar más fértiles y creativas.

En el momento en que la empresa haya conseguido su “seriedad institucional”; y actúe de acuerdo a la conveniencia de generar un buen ambiente de cooperación, se vuelve fundamental estimular el desarrollo de determinadas características en sus empleados.

Toda cultura participativa, requiere como su nombre lo indica, de participación; pero para que esta participación sea útil en beneficio de la empresa, los empleados deben comprender la importancia, recibir el trato de la empresa en consecuencia a la relevancia que se le otorga a su participación, lograr reconocimientos, y vivir en carne propia los resultados de su propia participación. Todo eso, irá contagiando el optimismo necesario para que todos conserven las ganas de participar.

El cumplimiento de los objetivos debe ser la consecuencia, y no el fin, es decir que la organización debe lograr que los empleados trabajen aportando, generando, proyectando, proponiendo, creando y aplicando formas de trabajo que lleven a un mejor desempeño de sus propias tareas, y que como resultado, lleven a la consecución de objetivos. Es decir que la eficiencia es más importante que la eficacia (¿Quieres saber la diferencia entre ambas?). Lograr buenos resultados progresiva y sostenidamente, es mejor que lograr uno, y excelente cada tanto.

Nadie conoce las tareas, mejor que quienes las desempeñan, nadie conoce mejor al cliente, que quienes tratan con ellos; nadie conoce mejor a la empresa que quienes forman parte de ella. Si nos aferramos a ese concepto, es ilógico pensar que a la hora de mejorar una tarea, no se consulte a la persona que la lleva a cabo. Cada uno de los integrantes de la empresa, tiene críticas sobre ésta, propuestas para corregirlas, o ideas sobre diferentes formas de hacer las cosas, y quienes no las tienen, las tendrán al escuchar las de los demás y aplicar sus propios criterios. No es ni más ni menos, que reconocer la importancia de escuchar las ideas que surjan de la creatividad, estimulando también el desarrollo de la misma.

Para que todo esto funcione, la empresa tiene que tener claro su objetivo de fomentar la cultura participativa, como así también cada uno de los partícipes, tiene que saber qué se espera de ellos, y hacia dónde se dirige la organización.

Para asegurar el funcionamiento, no debemos olvidar que la organización debe convencerse de la conveniencia del proceso, y apoyar a los encargados de la implementación, para no bajar los brazos ante las primeras fallas (que las habrá), y así asegurar la estabilidad en el tiempo, para el proyecto.

Cómo reconocer un Empresario de “mente antigua”.

Es sencillo determinar cuánto un empresario tiene mentalidad “antigua”, por no mencionar el término “retrógrada” que suena un tanto más ofensivo.

Basta con analizar 3 puntos elementales, y no por ello menos presente en el pensamiento de más de uno.

1-      Le molesta que las personas que trabajan bajo su mando, ganen más dinero (o quieran hacerlo).

Sin importar el nivel de rendimiento, o cuánta plata le hace ganar el empleado X. Esta mentalidad lleva a dejar de lado toda diferenciación positiva amparada en evaluaciones de rendimiento.

No es descabellado pensar que a los empleados que mayores beneficios generan, les corresponderían retribuciones diferenciales, para alentarlos a mantener un rendimiento, y tentar al resto de imitarlos.

Asociado a este punto, podemos citar que les molesta que el empleado quiera tener un mejor nivel de vida que el que le permite su sueldo.

Sin entrar en detalles, solamente lo mencionaremos ya que hay muchos empresarios (principalmente de PyMES o empresas familiares) que no ven con buenos ojos las intenciones de progreso de las personas que forman parte de la organización.

2-      Le molestan las vacaciones del personal

No es extraño encontrar, hablar, oír, o deducir, que a muchos empresarios les molesta cuando su personal (principalmente los mandos medios, gente de su confianza, o sus “manos derechas”), pretende tomar las vacaciones en tiempo y longitud correspondiente.

Aunque el lector no lo crea, hay muchos dentro de este grupo

3-      Toda inversión en RR.HH. que no le genere una ventaja económica inmediata y tangible, es un gasto innecesario.

Quizás sea el punto más común, y que los lectores observen con mayor frecuencia, como así también el más conflictivo.

Si hay algo que caracteriza 100% el “pensamiento antiguo”, es la negación de los beneficios que se consiguen mediante una gestión adecuada de los recursos humanos, apuntando a la satisfacción del empleado como principal motor motivacional.

 

Si usted trabaja bajo la dirección de una persona con estas características, o dirige gente basándose en alguna de las premisas anteriores, debe reconocer que el comportamiento y la forma de pensar son antiguas, y atentan contra el clima laboral.

Obviamente, se podrían enumerar algunos indicadores más, pero estos 3 son los que más se observan, principalmente en las empresas pequeñas, o del interior del país.

“Progreso” no es “Despersonalización… o sí?

El progreso muchas veces me suena a “mal entendido”, y las tendencias “mal interpretadas”.

A la hora de plantear el progreso de una empresa, o el cambio de la misma desde un punto actual hacia un punto deseado, se hacen todos los análisis técnicos, económicos, contables, financieros, etc. pero muchas dejan de lado el factor humano.

Primero planean los cambios, después adaptan a la gente a los mismos.

Es la eterna tendencia a ver a las organizaciones como mapas colgados en la pared, sin recordar que los puntos en esos mapas son personas, y las líneas, relaciones.

Las empresas avanzan, pero simplemente porque el “buey llamado progreso” las obliga a ir hacia adelante; sin reparar en que tal vez la gente no esté preparada para aceptar los cambios que esto implica.

El problema, no es el “no estar preparado”, sino la “No comprensión” de la conveniencia del cambio. Peor aún, cuando en el cambio, directamente, no hay conveniencia.

Ejemplo.

Las empresas están tendiendo a despersonalizarse en demasía.

Empresas que antes tenían un encargado por área, residente en la misma, ahora tienen un encargado en la oficina central, que dirige el rumbo de su empresa por mail, teleconferencia o BlackBerry.

Vendedores que tenían respuesta inmediata de sus jefes en los temas de consulta necesarios y habituales, hoy conversan con una computadora, y en horarios prefijados.

Fin del ejemplo.

Es en este tipo de cambios en los que la empresa debe priorizar la adaptación, por sobre el cambio en sí mismo, poniendo a las personas en el tope de las prioridades, y entendiendo que los cambios solamente serán posibles, si la gente ayuda positiva y activamente del mismo.

Cualquier cambio al cual nos lleve el progreso, debe ser para mejorar en todos los sentidos. Obviamente que la resistencia al cambio existe, obviamente que habrá “engranajes resentidos” por la propia alteración de las zonas de confort de todos los integrantes de la empresa. Pero siempre serán menores y menos difíciles de comprender y corregir que si se hiciera todo pensando en la estructura y no en el contenido.

Los cambios son necesarios.

La evolución es necesaria.

La preparación previa de la gente para esos cambios es fundamental.

Los profesionales son commodities, los creativos, no.

Commodity es todo bien que es producido en masa por el hombre, o del cual existen enormes cantidades disponibles en la naturaleza, que tiene valor o utilidad y un muy bajo nivel de diferenciación o especialización.

Desde un tiempo a esta parte, el mercado laboral ha apuntado indudablemente a considerar como más valiosos a los empleados que adquieren algún título de grado, empujado más que nada por la sobrevaloración otorgada a los conceptos que transmite la educación formal.

Es por esto que la gente pasa a ser su profesión, y deja de ser su nombre.

Invertir la Pirámide para vencer a la Gravedad.

En una idea básica de la pirámide organizacional, hemos de observar que las ideas, para llegar a los niveles superiores, tienen que recorrer un camino determinado. Mientras más arriba esté un nivel en una pirámide, menor será el trayecto que sus ideas, comentarios o sugerencias deban realizar.

El principal problema en las empresas con pensamientos clásicos no orientadas a la participación de los empleados, es que cada propuesta de un nivel, depende de la capacidad, voluntad, o posibilidad del nivel superior para transmitir, ya que éste será el encargado de “re-impulsar” la idea para que siga subiendo.

Es decir que una muy buena idea, puede morir antes de llegar a quien tiene competencia para analizarla y decidir sobre ella, simplemente por no llegar a los oídos correctos.

Cualquier empleado que pueda ser reemplazado, merece serlo.

La afirmación suena dura, y de hecho lo es, pero, en qué escenario?
Una empresa que apunte a la optimización en la utilización de los recursos, debe plantear también un escenario ideal en la explotación de los recursos humanos. En función de esto, es aplicable la frase.

La actual era tecnológica, sumado a la proliferación de redes sociales, sumado a la globalización de las empresas, termina arrojando un resultado negativo en términos de diferenciación basada en ventajas competitivas fácilmente imitables.
Hoy una línea de producción, un plan de capacitación, una imagen, y hasta un excelente producto, no son ventajas sustentables.

La diferencia pasa a estar en mano de cada uno de los integrantes de la empresa, en sus ideas, sus aportes, y su deseo de mejora continua.
Originalmente se decía que “la diferencia está en la gente”, pero si no gestionamos bien ese recurso, es un factor demasiado volatil como para confiarle el futuro de una organización.

Implementando la “Participación Total”

Partiendo de la idea desarrollada en el artículo “Motivar desde la participación total”, trataré de establecer determinadas etapas y consejos que fueron siendo de utilidad dentro de pequeños grupos de empleados.

1.       Ellos son los jefes.

Que se establezca un plan de acción para estimular la participación, y quién lo coordine fije las pautas, resta credibilidad. Para que el proyecto realmente logre el objetivo, las personas involucradas realmente tienen que percibir que están en control de la situación, y que son libres de tomar los caminos que deseen.

El papel del coordinador, es solamente ir tomando nota, aclarando ideas, canalizando las opiniones para que no se alejen de los intereses, políticas, o valores de la empresa, etc. pero salvo que la situación lo requiera en extremo, no debe intervenir coartando la interacción.

2.       Romper el hielo

Es muy probable que las primeras charlas no sean productivas, simplemente porque estamos tratando de implementar un sistema para el cual los encargados de llevarlo adelante, no están preparados, acostumbrados, y en muchas ocasiones ni siquiera convencidos.

Es por eso que habrá que ir haciendo, mediante demostraciones de actitudes apropiadas, que de a poco se logre la confianza, y la convicción de la seriedad y conveniencia del proyecto. Eso sí, si la empresa no está convencida, o no demuestra seriedad, lo mejor es abandonar el proyecto, y dejar de perder tiempo.

Una vez que los partícipes puedan superar esa primera barrera que significa el poner a prueba el proyecto, las relaciones, charlas, e ideas, irán fluyendo cada vez más naturalmente.

3.       Presentes desde el minuto cero.

Cada uno de los integrantes del proyecto, debe formar parte desde el comienzo del mismo, no solamente para que se cumpla el punto 1, sino para que evolucionen a la par persona y proyecto.

                Es muy importante que cada uno vea su propia evolución, y la de su “criatura” a su vez, de tal forma de tener una retroalimentación en tiempo real de los resultados de las actividades que se desarrollen.

Además, la real finalidad de esta forma de trabajo es que todos los que participen se sientan, parte y dueño de lo que vayan creando.

4.       No construir sobre suposiciones.

Como la idea es que ellos sean los jefes, sería totalmente inapropiado partir de las bases que siente la empresa, básicamente porque corre el riesgo de iniciar sobre premisas que no son compartidas con los que deberán darle forma luego.

Por ejemplo, si trabajamos con repositores de supermercado, la empresa puede suponer que el trabajo se hace mal por falta de interés, y enfocar toda la actividad partiendo de ahí, cuando el motivo que surge de las charlas intensas y posteriores análisis con los implicados directos, arroja que en realidad la falla está en la falta de capacitación, o el poco espacio para desarrollarse.

Es por esto, que debe hacerse una real interacción con quienes participarán del proceso, para determinar cuáles fallas detectan ellos.

El coordinador tendrá la vital tarea de no coartar, mientras logra que la solución de esas fallas ayuden, a su vez, a la consecución de los objetivos de la empresa, claro está, haciendo que los participantes del proyecto lo sepan.

5.       Todo lo que debe ser dicho, se dirá.

La actividad se debe desarrollar en un clima de total confianza. No hay forma que los integrantes del equipo se sientan libres si no pueden confiarle sus espaldas a sus compañeros.

De la misma forma, si en algún punto se pierde la transparencia, y la relación equipo-empresa gana tinte opaco, es muy probable que los resultados potenciales no lleguen a madurar.

6.       Todas las propuestas deben surgir del grupo.

Si decimos que “ellos son los jefes”, es una incoherencia  plantearles que decidan el plan de acción que ellos quieran, para llegar a un objetivo que les pongo yo, para ser premiados con un premio establecido por el gerente financiero.

Inaceptable.

Absolutamente cada aspecto que implique al planteo, desarrollo, implementación y medición del proyecto, debe ser propuesto y aprobado por el grupo. Podremos, sí, inducir ciertas pautas como por ejemplo determinar objetivos individuales y grupales, ajustar algunos valores de acuerdo a las necesidades de la empresa, etc. pero serán sólo modificaciones que se tirarán a la mesa que formarán parte del proceso de negociación del equipo completo.

7.       La implementación debe llevarse hasta las últimas consecuencias.

Dejar el proceso a la mitad es abrazar el fracaso.

Ojo que no quiere decir “sigan yendo por el mal camino”, sino que ante la detección de fallas, errores del trazado del plan, desviaciones en la ejecución, resultados peores a los deseados, etc. el proyecto debe seguir en pie, desarrollando la capacidad de adaptarse a los inconvenientes, y pudiendo generar alternativas y correcciones.

Si ante cualquier inconveniente, por grave que sea, se abandona el proyecto, o habrá una segunda oportunidad.

8.       La empresa debe estar convencida.

Si la empresa encara este proyecto “porque alguien dijo que era necesario”, y no por la plena convicción de ser lo absolutamente correcto para mejorar la productividad, la motivación, y los resultados; es muy probable que el proyecto fracase en cualquiera de las etapas, y nunca logre la solidez necesaria.

Vencer el miedo, para atender al cliente interno.

Dejemos sentada una idea clave, y que nos va a acompañar a lo largo de muchos artículos.

La satisfacción del cliente interno, está por encima de la del externo.

La empresa que no acepte esto, y actúe en consecuencia, estará siempre a merced de los competidores, nunca podrá acompañar la evolución del mercado, y peleará constantemente con los conflictos que derivan del descontento de los recursos humanos.

Por qué se dan estas situaciones?

La culpa es del otro.

Motivar desde la participación total.

Dentro de todas las explicaciones que podamos hacer sobre las diferencias entre las generaciones “de antes” y las “de ahora”, por no ponerles nombres propios ya que está harto hablado; siempre se llega a hablar de la dificultad actual a la hora de motivar a los empleados de las generaciones más jóvenes.

Es importante aceptar que no es que carezcan de capacidad de compromiso, sino que las cosas con las que se comprometen, son otras.

                Acá vamos a tocar un punto en particular, y es el del sentimiento de pertenencia y propiedad de una idea o una actividad.

La idea principal reside en que un empleado defenderá y se comprometerá mucho más con algo que “es suyo”, que con algo “que hace para otro”, aunque ese “otro” sea quien le paga el sueldo.

Cómo iniciar una cultura de brainstorming

Un video con una pequeña visión que nos puede ayudar a empezar a implementar una cultura de lluvia de ideas en nuestra organización.

Podemos empezar de a poco a generar culturas más participativas?

Responsabilidad empresarial en la alta rotación.

Un problema que muchas empresas suelen parecer, es la alta rotación de personal. Empresas que incorporan empleados, los forman, tranfieren conceptos, valores, políticas, e incluso hasta secretos profesionales; para que en un abrir y cerrar de ojos, éstos decidan abandonar la empresa en busca de nuevos horizontes.
Una de las formas de entender este fenómeno, es analizarlo desde el punto de vista de lo que la empresa ofrece a cada empleado de acuerdo al momento de la vida de éste.