Archive | noviembre 2011

Cualquier empleado que pueda ser reemplazado, merece serlo.


La afirmación suena dura, y de hecho lo es, pero, en qué escenario?
Una empresa que apunte a la optimización en la utilización de los recursos, debe plantear también un escenario ideal en la explotación de los recursos humanos. En función de esto, es aplicable la frase.

La actual era tecnológica, sumado a la proliferación de redes sociales, sumado a la globalización de las empresas, termina arrojando un resultado negativo en términos de diferenciación basada en ventajas competitivas fácilmente imitables.
Hoy una línea de producción, un plan de capacitación, una imagen, y hasta un excelente producto, no son ventajas sustentables.

La diferencia pasa a estar en mano de cada uno de los integrantes de la empresa, en sus ideas, sus aportes, y su deseo de mejora continua.
Originalmente se decía que “la diferencia está en la gente”, pero si no gestionamos bien ese recurso, es un factor demasiado volatil como para confiarle el futuro de una organización.

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Implementando la “Participación Total”


Partiendo de la idea desarrollada en el artículo “Motivar desde la participación total”, trataré de establecer determinadas etapas y consejos que fueron siendo de utilidad dentro de pequeños grupos de empleados.

1.       Ellos son los jefes.

Que se establezca un plan de acción para estimular la participación, y quién lo coordine fije las pautas, resta credibilidad. Para que el proyecto realmente logre el objetivo, las personas involucradas realmente tienen que percibir que están en control de la situación, y que son libres de tomar los caminos que deseen.

El papel del coordinador, es solamente ir tomando nota, aclarando ideas, canalizando las opiniones para que no se alejen de los intereses, políticas, o valores de la empresa, etc. pero salvo que la situación lo requiera en extremo, no debe intervenir coartando la interacción.

2.       Romper el hielo

Es muy probable que las primeras charlas no sean productivas, simplemente porque estamos tratando de implementar un sistema para el cual los encargados de llevarlo adelante, no están preparados, acostumbrados, y en muchas ocasiones ni siquiera convencidos.

Es por eso que habrá que ir haciendo, mediante demostraciones de actitudes apropiadas, que de a poco se logre la confianza, y la convicción de la seriedad y conveniencia del proyecto. Eso sí, si la empresa no está convencida, o no demuestra seriedad, lo mejor es abandonar el proyecto, y dejar de perder tiempo.

Una vez que los partícipes puedan superar esa primera barrera que significa el poner a prueba el proyecto, las relaciones, charlas, e ideas, irán fluyendo cada vez más naturalmente.

3.       Presentes desde el minuto cero.

Cada uno de los integrantes del proyecto, debe formar parte desde el comienzo del mismo, no solamente para que se cumpla el punto 1, sino para que evolucionen a la par persona y proyecto.

                Es muy importante que cada uno vea su propia evolución, y la de su “criatura” a su vez, de tal forma de tener una retroalimentación en tiempo real de los resultados de las actividades que se desarrollen.

Además, la real finalidad de esta forma de trabajo es que todos los que participen se sientan, parte y dueño de lo que vayan creando.

4.       No construir sobre suposiciones.

Como la idea es que ellos sean los jefes, sería totalmente inapropiado partir de las bases que siente la empresa, básicamente porque corre el riesgo de iniciar sobre premisas que no son compartidas con los que deberán darle forma luego.

Por ejemplo, si trabajamos con repositores de supermercado, la empresa puede suponer que el trabajo se hace mal por falta de interés, y enfocar toda la actividad partiendo de ahí, cuando el motivo que surge de las charlas intensas y posteriores análisis con los implicados directos, arroja que en realidad la falla está en la falta de capacitación, o el poco espacio para desarrollarse.

Es por esto, que debe hacerse una real interacción con quienes participarán del proceso, para determinar cuáles fallas detectan ellos.

El coordinador tendrá la vital tarea de no coartar, mientras logra que la solución de esas fallas ayuden, a su vez, a la consecución de los objetivos de la empresa, claro está, haciendo que los participantes del proyecto lo sepan.

5.       Todo lo que debe ser dicho, se dirá.

La actividad se debe desarrollar en un clima de total confianza. No hay forma que los integrantes del equipo se sientan libres si no pueden confiarle sus espaldas a sus compañeros.

De la misma forma, si en algún punto se pierde la transparencia, y la relación equipo-empresa gana tinte opaco, es muy probable que los resultados potenciales no lleguen a madurar.

6.       Todas las propuestas deben surgir del grupo.

Si decimos que “ellos son los jefes”, es una incoherencia  plantearles que decidan el plan de acción que ellos quieran, para llegar a un objetivo que les pongo yo, para ser premiados con un premio establecido por el gerente financiero.

Inaceptable.

Absolutamente cada aspecto que implique al planteo, desarrollo, implementación y medición del proyecto, debe ser propuesto y aprobado por el grupo. Podremos, sí, inducir ciertas pautas como por ejemplo determinar objetivos individuales y grupales, ajustar algunos valores de acuerdo a las necesidades de la empresa, etc. pero serán sólo modificaciones que se tirarán a la mesa que formarán parte del proceso de negociación del equipo completo.

7.       La implementación debe llevarse hasta las últimas consecuencias.

Dejar el proceso a la mitad es abrazar el fracaso.

Ojo que no quiere decir “sigan yendo por el mal camino”, sino que ante la detección de fallas, errores del trazado del plan, desviaciones en la ejecución, resultados peores a los deseados, etc. el proyecto debe seguir en pie, desarrollando la capacidad de adaptarse a los inconvenientes, y pudiendo generar alternativas y correcciones.

Si ante cualquier inconveniente, por grave que sea, se abandona el proyecto, o habrá una segunda oportunidad.

8.       La empresa debe estar convencida.

Si la empresa encara este proyecto “porque alguien dijo que era necesario”, y no por la plena convicción de ser lo absolutamente correcto para mejorar la productividad, la motivación, y los resultados; es muy probable que el proyecto fracase en cualquiera de las etapas, y nunca logre la solidez necesaria.

Vencer el miedo, para atender al cliente interno.


Dejemos sentada una idea clave, y que nos va a acompañar a lo largo de muchos artículos.

La satisfacción del cliente interno, está por encima de la del externo.

La empresa que no acepte esto, y actúe en consecuencia, estará siempre a merced de los competidores, nunca podrá acompañar la evolución del mercado, y peleará constantemente con los conflictos que derivan del descontento de los recursos humanos.

Por qué se dan estas situaciones?

La culpa es del otro.

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La teoría de la diversión del trabajo de Google


Nota publicada por The Cool Ruler

La joven y todopoderosa compañía Google es hoy estudiada en casi todas las escuelas de negocio del mundo como el referente del Management del siglo XXI, como el paradigma de empresa que ha reinventado la manera de trabajar, de gobernar las organizaciones y de dirigir a las personas.

Los creadores de Google -Sergei Brin y Larry Page- saben muy bien que su éxito empresarial depende del trabajo creativo de sus empleados. Y claro, el trabajo creativo no puede organizarse a la vieja usanza como si se tratara del trabajo rutinario y repetitivo de una fábrica.

Brin y Page son plenamente conscientes que sus empleados producirán más y mejor (serán más creativos) en un ambiente de trabajo libre y desenfadado, que bajo un entorno de trabajo tradicional: autoritario, controlador, intervencionista, burocrático, aburrido,…

La filosofía de Google es que el trabajo debe ser un reto y que los retos deben ser divertidos. Por eso es que Google se esfuerza tanto por fomentar la diversión en el trabajo.

¿Y cómo consigue Google que sus empleados se diviertan en el trabajo? Pues por un lado creando un lugar de trabajo agradable y bohemio (con comida y bebida gratuita, diversas zonas de juego, gimnasio, piscinas, masajes gratuitos, servicios de guardería,…), y por otro lado dando libertad de acción al empleado, hasta el punto que cada uno administra su tiempo y su trabajo como quiere (es bien conocida la regla del 20% que permite al empleado dedicar el 20% de su tiempo al desarrollo de sus proyectos favoritos).

Con todo, está claro el mensaje y la función que Google transmite: trabajen aquí a gusto, divirtiéndose; no es necesario irse a ninguna otra parte.

Y así les va…

Motivar desde la participación total.


Dentro de todas las explicaciones que podamos hacer sobre las diferencias entre las generaciones “de antes” y las “de ahora”, por no ponerles nombres propios ya que está harto hablado; siempre se llega a hablar de la dificultad actual a la hora de motivar a los empleados de las generaciones más jóvenes.

Es importante aceptar que no es que carezcan de capacidad de compromiso, sino que las cosas con las que se comprometen, son otras.

                Acá vamos a tocar un punto en particular, y es el del sentimiento de pertenencia y propiedad de una idea o una actividad.

La idea principal reside en que un empleado defenderá y se comprometerá mucho más con algo que “es suyo”, que con algo “que hace para otro”, aunque ese “otro” sea quien le paga el sueldo. Leer Más…

Cómo iniciar una cultura de brainstorming


Un video con una pequeña visión que nos puede ayudar a empezar a implementar una cultura de lluvia de ideas en nuestra organización.

Podemos empezar de a poco a generar culturas más participativas?

Concretar lo que querés.


Autor: Exequiel Ponce de León.  Tucumano, 29 años, Adm. de Empresas; MBA 2009. Actualmente viviendo en Tucumán, dedicado desarrollo de proyectos personales. Socio Gerente de “El Vestuario Deportes. Emprendedor.
 

Suena bien, no? se siente mejor…
El camino de concretar lo que querés se llama emprender. Emprender implica acción, y la acción para ser sustentable requiere de una estrategia.
LLegando más atrás en el camino y más profundo en esta “filosofada”, te diría que todo comienza cuándo te hacés la tan famosa pregunta de qué te gustaría hacer, o ser, o qué es lo qué más te gusta.
Es difícil la cuestión cuando algo te carcome la cabeza. Cuando pasan los días, los meses y los años sin que decidas googlear, telefonear o preguntar por algún dato que te acerque a “empezar” a averiguar si hacer lo que más te gusta es rentable, existe, te dará plata o es sustentable como medio de vida.
El camino del emprendedor (“pichón de empresario”) tiene miles de obstáculos, horas de insomnio e intentos de echarse para atrás.
La parte buena y que siempre te motiva es que, es algo TUYO, que es algo que TE GUSTA y donde vas a poder aplicar TUS IDEAS.
El resto es ser perseverante, aplicado y dedicado.
Nadie nace sabiendo, ni ninguna empresa nueva está profesionalizada desde sus comienzos.

Hay miles de fallas, por supuesto; y muchos finales de día dónde no te cierran ni la caja; ni los empleados, ni los proveedores… pero bueno: TONTO NO ES EL QUE SE EQUIVOCA, TONTO ES EL QUE NO APRENDE.

Por suerte y gracias a muchos factores, tengo la posibilidad de estar luchándola en lo que más me gusta, una empresa mía, en donde puedo ser protagonista y dar y aplicar todo lo que se y lo que siento.

La clave es Emprender, es decir, Concretar lo que querés.

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