Implementando la “Participación Total”


Partiendo de la idea desarrollada en el artículo “Motivar desde la participación total”, trataré de establecer determinadas etapas y consejos que fueron siendo de utilidad dentro de pequeños grupos de empleados.

1.       Ellos son los jefes.

Que se establezca un plan de acción para estimular la participación, y quién lo coordine fije las pautas, resta credibilidad. Para que el proyecto realmente logre el objetivo, las personas involucradas realmente tienen que percibir que están en control de la situación, y que son libres de tomar los caminos que deseen.

El papel del coordinador, es solamente ir tomando nota, aclarando ideas, canalizando las opiniones para que no se alejen de los intereses, políticas, o valores de la empresa, etc. pero salvo que la situación lo requiera en extremo, no debe intervenir coartando la interacción.

2.       Romper el hielo

Es muy probable que las primeras charlas no sean productivas, simplemente porque estamos tratando de implementar un sistema para el cual los encargados de llevarlo adelante, no están preparados, acostumbrados, y en muchas ocasiones ni siquiera convencidos.

Es por eso que habrá que ir haciendo, mediante demostraciones de actitudes apropiadas, que de a poco se logre la confianza, y la convicción de la seriedad y conveniencia del proyecto. Eso sí, si la empresa no está convencida, o no demuestra seriedad, lo mejor es abandonar el proyecto, y dejar de perder tiempo.

Una vez que los partícipes puedan superar esa primera barrera que significa el poner a prueba el proyecto, las relaciones, charlas, e ideas, irán fluyendo cada vez más naturalmente.

3.       Presentes desde el minuto cero.

Cada uno de los integrantes del proyecto, debe formar parte desde el comienzo del mismo, no solamente para que se cumpla el punto 1, sino para que evolucionen a la par persona y proyecto.

                Es muy importante que cada uno vea su propia evolución, y la de su “criatura” a su vez, de tal forma de tener una retroalimentación en tiempo real de los resultados de las actividades que se desarrollen.

Además, la real finalidad de esta forma de trabajo es que todos los que participen se sientan, parte y dueño de lo que vayan creando.

4.       No construir sobre suposiciones.

Como la idea es que ellos sean los jefes, sería totalmente inapropiado partir de las bases que siente la empresa, básicamente porque corre el riesgo de iniciar sobre premisas que no son compartidas con los que deberán darle forma luego.

Por ejemplo, si trabajamos con repositores de supermercado, la empresa puede suponer que el trabajo se hace mal por falta de interés, y enfocar toda la actividad partiendo de ahí, cuando el motivo que surge de las charlas intensas y posteriores análisis con los implicados directos, arroja que en realidad la falla está en la falta de capacitación, o el poco espacio para desarrollarse.

Es por esto, que debe hacerse una real interacción con quienes participarán del proceso, para determinar cuáles fallas detectan ellos.

El coordinador tendrá la vital tarea de no coartar, mientras logra que la solución de esas fallas ayuden, a su vez, a la consecución de los objetivos de la empresa, claro está, haciendo que los participantes del proyecto lo sepan.

5.       Todo lo que debe ser dicho, se dirá.

La actividad se debe desarrollar en un clima de total confianza. No hay forma que los integrantes del equipo se sientan libres si no pueden confiarle sus espaldas a sus compañeros.

De la misma forma, si en algún punto se pierde la transparencia, y la relación equipo-empresa gana tinte opaco, es muy probable que los resultados potenciales no lleguen a madurar.

6.       Todas las propuestas deben surgir del grupo.

Si decimos que “ellos son los jefes”, es una incoherencia  plantearles que decidan el plan de acción que ellos quieran, para llegar a un objetivo que les pongo yo, para ser premiados con un premio establecido por el gerente financiero.

Inaceptable.

Absolutamente cada aspecto que implique al planteo, desarrollo, implementación y medición del proyecto, debe ser propuesto y aprobado por el grupo. Podremos, sí, inducir ciertas pautas como por ejemplo determinar objetivos individuales y grupales, ajustar algunos valores de acuerdo a las necesidades de la empresa, etc. pero serán sólo modificaciones que se tirarán a la mesa que formarán parte del proceso de negociación del equipo completo.

7.       La implementación debe llevarse hasta las últimas consecuencias.

Dejar el proceso a la mitad es abrazar el fracaso.

Ojo que no quiere decir “sigan yendo por el mal camino”, sino que ante la detección de fallas, errores del trazado del plan, desviaciones en la ejecución, resultados peores a los deseados, etc. el proyecto debe seguir en pie, desarrollando la capacidad de adaptarse a los inconvenientes, y pudiendo generar alternativas y correcciones.

Si ante cualquier inconveniente, por grave que sea, se abandona el proyecto, o habrá una segunda oportunidad.

8.       La empresa debe estar convencida.

Si la empresa encara este proyecto “porque alguien dijo que era necesario”, y no por la plena convicción de ser lo absolutamente correcto para mejorar la productividad, la motivación, y los resultados; es muy probable que el proyecto fracase en cualquiera de las etapas, y nunca logre la solidez necesaria.

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About Lic. Jorge Asad Elías

Lic. en Administración, orientado durante toda su vida laboral a especializarse en ventas, negociación, comercialización, y liderazgo.

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