Archive | enero 2012

Fusilemos las ideas!


Muchas veces dijimos que el lugar en donde mayor cantidad de ideas se encuentran, es el cementerio, ya que cada uno de los que vamos allí, nos llevamos con nosotros varias.

Hay una realidad muy triste, y es que muchas ideas mueren sin llevarse a la práctica, muchas mueren sin tomar forma, y lo peor es que muchas mueren sin siquiera ser tenidas en cuenta por quien es su generador.

Hay muchos pasos que cumplir antes de erradicar una idea de nuestras cabezas, que generalmente suelen ser evitados tras el motivo “Es una estupidez”. Ese simple motivo, ha hecho a lo largo del tiempo, que ideas que podrían haber sido, no fueran; y que simplemente se frustraran y desaparecieran.

Imaginen si el creador de Internet hubiera pensado que convertir algo a código binario, lograr que “vuele por los aires” para llegar a reescribirse en una computadora a miles de kilómetros de distancia, era “una estupidez”. Probablemente Internet como la conocemos, el chat, las videoconferencias, los sitios de descarga, facebook, y los millones de derivaciones que vinieron luego, nunca hubiera existido.

Es por eso, que antes de catalogar a una idea de tal forma que nos lleve a descartarla, deberíamos darle una oportunidad.

Cómo?

Dejarla volar.

Quizás al tener una idea es necesario que la dejemos ir por las ramas, que nuestra cabeza vaya hacia donde quiera y la lleve con ella, haciendo que toque el cielo y adquiriendo características y condiciones extraordinarias.

Esa parte es fundamental, ya que cuando la mente vuela libremente adquiere una capacidad tremenda de asociaciones y derivaciones que no se nos ocurrirían al novel consciente

Acotarle su campo de vuelo

La idea voló, se fue, dio vueltas, volvió a pasar, y se trepó en cuanta rama se le cruzó. Ahora es momento de comenzar a encasillarla dentro de algunos parámetros que nos ayuden a encaminar su desarrollo.

Si bien el proceso creativo no tiene reglas, éstas deben aparecer al momento de intentar darle forma para la posterior implementación.

Aquí aparecerán consideraciones sobre la determinación del alcance que le queremos dar, o qué clase de público podría ser el demandante de lo que queremos desarrollar, o si realmente estamos atendiendo al motivo que la originó, o nos fuimos demasiado por las ramas.

Es el momento de determinar qué queremos lograr con esta idea, y comenzar a encaminarla hacia ese lugar.

Moldear la masilla.

La imagen de la película es ineludible.

Llegado este punto tendremos un problema, una alternativa para resolverlo, mil características de esa alternativa, y un listado de esas características, pero ya depurado.

Con todo eso, es hora de armar un proyecto, en el que específicamente se vayan asociando las características, las formas de implementación, los recursos necesarios (y las fuentes que los proveerán), el real alcance del proyecto, la conveniencia de hacerlo de una u otra forma, etc.

Someterla a un paredón de fusilamiento.

Llegará el momento en que aquella idea, surgida de un momento de reflexión sobre un asunto que nos atañe, al que oportunamente llamamos “problema”, se haya convertido en un hermoso proyecto de negocio.

Es el momento de destruirlo.

Ustedes pensarán, “¿por qué voy a querer romper algo que me ha llevado mucho tiempo armar?” Simple: para ver si se puede.

Aquí entran a jugar la mayor cantidad de “Abogados del diablo” que puedan encontrar. Hermanos, primos, especialistas, analistas, padres, hijos, pareja, profesores, vecinos… quien sea!!!

La idea es encontrar especialistas en buscarle “la quinta pata al gato” porque en este punto necesitamos que nos digan que todo está mal, que la idea no sirve, y que nuestro proyecto tiene deficiencias por todos lados.

Para esta etapa, es fundamental rodearnos de gente que destruya nuestro proyecto, pero que a su vez nos empuje a mejorarlo.

Remodelación.

Si la idea, pasada a proyecto, sigue con vida después del fusilamiento tiene enormes posibilidades de convertirse definitivamente en un proyecto de negocios “implementable”.

Solo queda una última etapa en la que se ajusten los defectos reales que se hayan identificado en la etapa anterior, y se establezcan los parámetros de implementación para no caer en una vorágine que nos haga perder el rumbo.

Implementación.

Todo el trabajo anterior fue en vano, si llegado este punto no nos animamos a implementar lo planeado.

Ideas tiene cualquiera; plan de negocios, solamente algunos; éxito, unos pocos.

La diferencia entre un creador, y un emprendedor, es que el segundo encara lo que imagina y lo lleva a la práctica; mientras que el primero solamente queda como un soñador, y generalmente atribuye su falta de concreción a factores externos.

Al fin y al cabo, toda idea es un potencial plan de negocios que no atraviesa las etapas necesarias para convertirse en realidad. El tema es que atravesar todas las etapas puede llevar años, hasta adquirir la consistencia necesaria e ir moldeándose de acuerdo a la capacidad que vayamos teniendo en cada momento de nuestras vidas.

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El “menú del día”, de los Recursos Humanos.


Clic en la imagen para ampliar.

https://ideasygestion.wordpress.com

10 claves para ser creativo.


10 pasos indispensables para ser creativo.

Negociación exitosa (por el profesor Cantinflas)


Un negociador debe reunir determinadas características fundamentales, que actuarán en función de lograr (o no) buenos resultados.

Una Meta: Todo negociador, debe saber hasta dónde quiere llegar, reconocer cuál será el objetivo al que debe arribar cada proceso de negociación. De no existir, corre el riesgo de quedar flotando a la deriva en algún momento, o negociar indefinidamente sin saber muy bien el camino a seguir.

Un argumento: Es importante que cada uno de los objetivos que se queiran lograr en una negociación, esté acompañado por argumentos con los cuales se maximicen las posibilidades de conseguirlos. Deben ser diversos, ya que no todos funcionan para las mismas personas.

Un discurso: Los argumentos por sí solos, no tienen peso, si es que se los expresa mal. Es por eso que todo negociador, debe tener ensayado, aprendido, practicado o preestablecido, un discurso que incluya a aquellos argumentos, acompañarlo de lenguaje corporal de tal forma de aumentar el impacto, y así acompañar buenos argumentos, con una buena exposición de los mismos.

Perseverancia: Existen altas probabilidades, de ser “rechazado” en el primer intento de alcanzar las metas que nos planteamos al negociar, simplemente porque generalmente se defienden intereses contrapuestos de cada una de las partes. La clave está en no rendirse, no bajar los brazos, no resignar por completo el proceso, sino recapacitar para recalcular las metas, y rearmar la estrategia en consecuencia.

Alternativas: Las alternativas son necesarias, ya sean diferentes caminos para lograr una meta, o diferentes metas en caso de observar que el cumplimiento de la principal es poco probable.

Convencimiento: Alguien que no esté plenamente convencido de lo que expresa, no puede convencer a otros. Es decir, no puedo “venderle” algo a otra persona, si primero no lo “compro” yo mismo.

Una táctica de cierre: Llegado el momento de arribar a un acuerdo, considerado suficiente o beneficioso, es necesario aplicar estrategias que lleven a la “implementación” de las condiciones acordadas. Muchas veces una personas que lleva a cabo una negociación, llega a buenos acuerdos, que por no “cerrar” a tiempo, se diluyen y obligan a re negociar.
Quieren un ejemplo?

Vean el siguiente video

 

Matriz de las expectativas


Antes de explayarnos sobre este tema, le pongamos algunos límites, para que se entienda bien de qué estamos hablando.

Cuando hablamos de “retribución”, en este caso en particular, hablamos de cualquier beneficio que sea otorgado a los empleados como recompensa de un desempeño en particular, y que no es totalmente ajeno a la remuneración, lo cual hace que no pueda ser calculado de antemano.

La matriz es sencilla de leer.

Retribución Baja, en personas con altas expectativas: Hay empleados que tienen una alta valoración del trabajo, y que hasta incluso tienen motivos para aseverar que le han generado a la empresa un gran beneficio. Estos empleados esperarán que la empresa vea su trabajo de la misma forma que ellos lo hacen, y los recompense en consecuencia.

Si la retribución, a los ojos de los empleados, es baja, generará en la motivación de un empleado un efecto de hundimiento, por el cual posiblemente éste deje de lado el esfuerzo y el esmero, al considerar que no es debidamente reconocido.

Lo más probable es que deje de lado cualquier tipo de esfuerzo y expectativa, lo que presenta el riesgo de caer en la próxima oportunidad, en la zona de remanso.

Retribución baja, en personas con expectativas bajas: Los empleados que están en esta zona, simplemente sabrán que lo que obtuvieron es lo que se merecen, y quizás se predispongan a quedar indefinidamente en esta zona del cuadrante.

Pueden ser empleados que perdieron la confianza en las políticas de retribuciones de la empresa, y que “cayeron” a esta área, a causa de haber quedado encerrados en la zona de hundimiento.

Lo ideal, sería que este cuadrante esté vacío, generando programas de retribuciones acordes, que haga que el personal desarrolle las actividades de tal forma que los haga pasar al cuadrante de viento a favor, como paso previo a la Velocidad crucero.

Como siempre, dependerá de qué tanto la empresa se comprometa con la evaluación y motivación de sus empleados, y de la política en la gestión de los Recursos Humanos. De hecho, hay empresas que consideran que las zonas de Viento a favor, y velocidad crucero, “no son para todos los puestos”.

Retribución Alta, en personas con expectativas bajas: Este es el impulso anímico más fuerte en el corto plazo. Actúa como un velero que levanta sus velas, y de repente es alcanzado por una ráfaga que le otorga un fuerte envión hacia adelante, que le hace aumentar su velocidad.

El problema, es cuando el viento se detiene.

Cuando se otorga un beneficio superior al esperado, el impulso anímico existe, pero corre el riesgo de sentar las bases para que en el siguiente momento el empleado se dirija directamente a la zona de Hundimiento.

Por qué? La explicación radica en el “dar por sentado” el hecho de una futura habitualidad en la retribución. Es decir que una persona que espera recibir una retribución, y en cambio se le otorga una que supera sus expectativas, esperará conseguir lo mismo la próxima vez que haga el mismo esfuerzo. Si la empresa comprende que ese esfuerzo, no merece el mismo beneficio la próxima ocasión, irá a contrastar con las expectativas altas del empleado, y allí se alojará en la zona antes mencionada.

Esta zona puede ser un buen lugar para intentar alojar a empleados del Remanso, como paso previo, y evaluación de reacción ante una política motivacional que se implemente.

Retribución Alta, en personas con expectativas Altas: Aquí se encuentran aquellos que “se llevan la mejor parte” en este análisis. Son personas cuyo rendimiento es muy valorado dentro de las empresas, y son beneficiados en consecuencia a ello.

Generalmente provoca que los mismos sigan a paso firme su camino apuntando al crecimiento personal, ya que obtienen de la empresa, lo que esperan de ella, y viceversa.

Es más probable que esta zona reciba empleados de la zona de Viento a favor, que de hundimiento, simplemente por el impacto motivacional y el estado anímico que resultan de la previa ubicación.

Igualmente, lo óptimo sería que la gran mayoría de los integrantes de las empresas, se sitúen es este cuadrante.

Consideraciones:

–          Las expectativas varían de persona a persona, incluso cuando realizan tareas similares y tienen los mismos objetivos.

–          La empresa debe asegurar que las retribuciones evalúen puestos y no personas.

–          La palabra “retribución” no hace referencia a un factor monetario, de hecho, es el menos aconsejado.

Puntos clave para evitar desmotivación.

  • Establecer objetivos y retribuciones fijas: Si cada empleado tiene absolutamente en claro cuál será la retribución, y a cambio de cuál objetivo le será otorgada, hará que él mismo pueda calcularla de antemano, con esto, se elimina gran parte del sesgo de las expectativas.
  • Conocer a cada empleado: Una empresa no puede saber qué ofrecer a su personal, sin saber quiénes conforman ese personal. Obviamente el estudio deberá ser un tanto generalista, para establecer objetivos alcanzables, y retribuciones deseadas por la generalidad de ellos.
  • Cumplir las promesas: Si se genera una expectativa cuantificable, como dijimos en el primer punto, la empresa debe cumplir su palabra al momento de evaluar y otorgar la misma.

La clave del éxito.


Quieren saber cuál es la clave del éxito?

Es más simple de responder si observan el siguiente video.

Es un resúmen de lo que haces en tu tarea?

Si no lo es, creo que es hora de comenzar el cambio.

Generar una Empresa Participativa.


Alguna vez hablamos de las necesidades de cambio en la forma de gestionar la participación de los Recursos Humanos dentro de las organizaciones, e incluso propusimos invertir la pirámide.

En ambos casos, uno de los puntos importantes para lograr una cultura participativa, era la de “generar las condiciones necesarias, para que la participación pueda darse”.

En esta oportunidad veremos cuáles son los factores que generan esas condiciones.

Como primer punto, una empresa en la que haya fallas en cualquiera de las 4 funciones principales del gerente (planificación, Organización, Dirección y Control), nunca podrá lograr un trabajo en equipo efectivo, ya que no cuenta con la solidez necesaria sobre la cual queden asentadas todas las determinaciones, reglas, directivas, acciones y resultados.

Una empresa de funcionamiento improvisado es al trabajo en equipo, como las arenas movedizas al caminante, ya que en apariencia aparecen como un lugar en el que se pueda transitar, pero de un momento a otro, las reglas cambian, las condiciones se modifican, y la realidad es diferente de un momento a otro.

Es por eso que para fomentar una real cultura de participación, debe existir un grado aceptable de previsibilidad de funcionamiento de la empresa, y eso se logra, mediante el desempeño serio y responsable de las tareas directivas.

Una vez que tengamos un marco establecido, con caminos trazados y políticas definidas, es fundamental, que las organizaciones logren generar un entorno participativo y de confianza en el que los trabajadores puedan desarrollar lazos que les permitan lograr un conocimiento mutuo, que les permitan reconocer características complementarias entre sus compañeros.

En este punto es importante no cortar los circuitos de relaciones informales.

Muchas empresas luchan abnegadamente en contra de las reuniones en pasillos, o “los recreos” que se prolongan demasiado, o las reuniones alrededor de la máquina de café. Cuando en realidad, lo que debería hacer toda empresa que quiera generar un clima favorable para el trabajo cooperativo, es reconocer e implementar métodos para el mejor aprovechamiento de esas conversaciones.

Las charlas informales, son las que mejor nos describen, y les permite a los otros, conocernos tal cual somos.

En esas charlas, generalmente se vierten opiniones descontracturadas, que pueden ser mucho mejores que aquellas ideas generadas en ambientes formales.

Muchas de esas charlas, generan datos o propuestas que, de ser tomadas en serio, pueden resultar más fértiles y creativas.

En el momento en que la empresa haya conseguido su “seriedad institucional”; y actúe de acuerdo a la conveniencia de generar un buen ambiente de cooperación, se vuelve fundamental estimular el desarrollo de determinadas características en sus empleados.

Toda cultura participativa, requiere como su nombre lo indica, de participación; pero para que esta participación sea útil en beneficio de la empresa, los empleados deben comprender la importancia, recibir el trato de la empresa en consecuencia a la relevancia que se le otorga a su participación, lograr reconocimientos, y vivir en carne propia los resultados de su propia participación. Todo eso, irá contagiando el optimismo necesario para que todos conserven las ganas de participar.

El cumplimiento de los objetivos debe ser la consecuencia, y no el fin, es decir que la organización debe lograr que los empleados trabajen aportando, generando, proyectando, proponiendo, creando y aplicando formas de trabajo que lleven a un mejor desempeño de sus propias tareas, y que como resultado, lleven a la consecución de objetivos. Es decir que la eficiencia es más importante que la eficacia (¿Quieres saber la diferencia entre ambas?). Lograr buenos resultados progresiva y sostenidamente, es mejor que lograr uno, y excelente cada tanto.

Nadie conoce las tareas, mejor que quienes las desempeñan, nadie conoce mejor al cliente, que quienes tratan con ellos; nadie conoce mejor a la empresa que quienes forman parte de ella. Si nos aferramos a ese concepto, es ilógico pensar que a la hora de mejorar una tarea, no se consulte a la persona que la lleva a cabo. Cada uno de los integrantes de la empresa, tiene críticas sobre ésta, propuestas para corregirlas, o ideas sobre diferentes formas de hacer las cosas, y quienes no las tienen, las tendrán al escuchar las de los demás y aplicar sus propios criterios. No es ni más ni menos, que reconocer la importancia de escuchar las ideas que surjan de la creatividad, estimulando también el desarrollo de la misma.

Para que todo esto funcione, la empresa tiene que tener claro su objetivo de fomentar la cultura participativa, como así también cada uno de los partícipes, tiene que saber qué se espera de ellos, y hacia dónde se dirige la organización.

Para asegurar el funcionamiento, no debemos olvidar que la organización debe convencerse de la conveniencia del proceso, y apoyar a los encargados de la implementación, para no bajar los brazos ante las primeras fallas (que las habrá), y así asegurar la estabilidad en el tiempo, para el proyecto.

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