Cuando la desmotivación no se analiza.

Hace poco, la empresa para la cual trabajo cerró una de sus unidades de negocio debido a problemas de rentabilidad. Si bien este no es el hecho principal del presente artículo, es la causa del mismo, ya que generó un fenómeno que me hizo reflexionar bastante al respecto.
Era una unidad de negocios que se basaba en venta, facturacion y distribución de productos, con 30 vendedores que cubrían gran parte de la ciudad.

En los meses previos al cierre definitivo de esta unidad, los jefes transmitían mensajes del estilo «si no ponemos más ganas, esto no mejora, y no va a dar el número», o «No puede ser que en plena crisis, haya gente que deje clientes sin visitar porque se les cumplió el horario de trabajo», o «Los que demuestren actitud, si esto se cierra, van a seguir formando parte de la empresa», y hasta cosas como «Dónde van a tener el sueldo que tienen aquí?»

Obviamente el asunto no mejoró, lo cual desencadenó lo que mencioné en el arranque.

En el momento del cierre, hubieron algunos que consiguieron trabajo en otros empleos similares, otros que siguieron formando parte de la empresa como venddors en otras áreas, y un grupo que armó su propio emprendimiento de distribución (igual al cual en que trabajaban) pero a menor escala.

Hace poco me encontré con ellos y de la conversación salieron frases como:
«Son las 23 y seguimos entregando mercaderia»
«La verdad es que andamos agotados»
«Sacamos la misma plata que en la otra empresa… sin aportes, claro»

Y después, dos frases que me llamaron lq atención:
«Andamos todo el día, pero lo que ganamos es para nosotros, y si bien hoy es poco, si seguimos poniéndole ganas, más adelante vamos a andar mucho mejor.»
«Si nos hubiéramos quedado en la empresa, hubiera sida más de lo mismo, mismas frases, mismas apretadas, mismo sueldo… todo igual.»

En esas dos frases qe mencionaron entre líneas durante la conversación, dejaron ver los motivos de su falta de actitud en el puesto anterior.
Podemos deducir:

1- El sentimiento de pertenencia
Qué hubiera pasado si ellos hubieran sentido que la empresa anterior, si bien no en los papeles, pero en los hechos también era suya? Tal vez si hubieran estado más cercanos a los objetivos, a los problemas, a las necesidades, hubieran entendido los causantes de cada uno de los reclamos que recibían.
Tal vez si fueran tan dueños de los éxitos como culpables de los fracasos, hubieran desarrollado un sentimiento de compromiso que los llevaría a querer defender a la empresa.

2- La falta de comprensión ascendente.
Dijimos que los empleados deben »

entender

» los motivos por los cuales las empresas piden a sus empleados, lo que piden. Pero los empleados también hacen o piden con motivos, y en este caso la empresa nunca se propuso conocerlos… nunca «los entendió».
El problema no era que tenían pocas ganas de trabajar, sino que les faltaba algo que la empresa nunca les daría, simplemente porque nunca se dedicó a analizarlos y estudiarlos para comprender en dónde se generaba la falta de motivación.

3- El pensamiento clásico preponderante.
Se desprende del anterior, y es aquel por el cual un trabajador deja de ser persona al momento de ponerse el uniforme. Aquel que dice que el empleado trabaja por el dinero, si no trabaja es porque ya no tiene ganas. Y el que supone que ante la amenaza, las personas se incentivan, producto del miedo.
Analicemos: los acusaron de «no querer trabajar», sin embargo por su nuevo emprendimiento trabajan hasta 12 horas al día. Los acusaron de no tener compromiso, pero están todos unidos hasta los huesos con su nueva empresa. Los trataron de amedrentar por el lado de los ingresos, y hoy trabajan mucho más por el mismo sueldo pero sin aportes.
Estos hombres aprendieron ahora eso? Se recibieron de trabajadores, recién al ser despedidos? Conspiraban en contra de la empresa anterior?
No! Esta empresa, SU empresa, les da los motivos que la otra no les daba para hacer los sacrificios que hacen.
Pregunto de nuevo: qué habría pasado de haber recibido esos motivos, pero de la empresa anterior?
Nunca lo sabremos, simplemente porque la empresa anterior nunca comprendió sus motivos.

4- El espíritu emprendedor que todos llevamos dentro.
En un momento en que la seguridad laboral es tan relativa, es importante reconocer que allá afuera hay infinidad de posibilidades para todos aquellos que estén dispuestos a hacer los sacrificios necesarios para aprovecharlas.

5- La percepción de un futuro mejor.
Podrá ser que estos hombres tengan un fracaso en su emprendimiento, o que alcancen un nivel de éxito envidiable… pero saben que depende de ellos. En cambio, en la empresa anterior sintieron que el progreso nunca dependería de ellos, que estarían en el mismo nivel laboral infinitamente, y es algo que la empresa nunca percibió.

Qué me quedó de todo esto?
Muchas veces, puntos de partida erróneos nos llevan a hipótesis equívocas, y a conclusiones incorrectas; todo eso hace que nuestra decisiones no sean las mejores.
La plantilla de empleados es un grupo de personas, ni más ni menos, y como tal, tiene sus motivos, sus causas, sus expectativas, sueños y frustraciones.
Las empresas tienen que entender que todo empleado que quiera algún progreso, espera recibirlo de la empresa, y que si vislumbra alguna imposibilidad (no dificultad) en conseguirlo, probablemente deje de intentar hacerlo.
Las empresas no tienen que asegurar el progreso de todos los empleados, sino que deben procurar las condiciones para que estos vean en su empleo una fuente de desarrollo.

En todo momento la empresa debe ir en busca de:
Estimular el sentimiento de pertenencia.
La idea de la importancia de cada uno (y el reconocimiento asociado)
Promover condiciones y posibilidades de desarrollo.
Comprender los motivos que mueven a las personas.
Abandonar las suposicines clásicas sobre los trabajadores.

Porque de otra forma, seguirán perdiendo empleados valiosos, como puede haber sido en el caso este que les redacté.

La muerte de la era de la presión.

La búsqueda de mayores resultados buscados a través del mayor control, mayor seguimiento, y mayor presión sobre los trabajadores, es una idea que debería estar guardada en algún cajón, justo al lado de “la superficie de la tierra es plana”.

Hoy en día los cambios tecnológicos, las posibilidades que ofrece una economía “en crisis”, y los adelantos en las comunicaciones, nos han puesto en un sendero en el que la presión ejercida sobre el empleado es inservible.

Es necesario fomentar un cambio, una modificación, una reestructuración de pensamiento… una revolución.

Imaginen que en lugar de ejercer presión sobre cada empleado, los formáramos y les diéramos herramientas que los ayuden a auto presionarse; pero no por el temor al objetivo no cumplido, sino para no perder los beneficios que la consecución de los objetivos, le generan.

Sabemos que nos acostumbramos rápidamente a cualquier factor que mejore nuestra calidad de vida. Indirectamente, nos acostumbramos a “vivir mejor”, entonces es mucho más probable que me esfuerce en no perder esa mejoría, a que lo haga porque alguien actúa de pájaro carpintero en mi cerebro, me respira en la nuca, y nunca se baja de mis hombros.

La real revolución tiene que llevar a lograr que cada persona reciba de su trabajo una mejora en su calidad de vida a medida que alcance determinado hándicap en sus tareas, de tal forma que él mismo se presione en función de mantener los beneficios, que dicho hándicap le vaya proporcionando.

Entonces olvidaremos la necesidad de ejercer presión, en función de la necesidad de generar un programa en el que cada empleado se sienta incluido por poder lograr cosas cuya obtención, llegado el caso, dependen exclusivamente de él.

De esta forma, pasamos “la pelota de la presión” a su campo, lo cual arroja el beneficio de quitar a los gerentes, empresarios o jefes ese papel, dejándolos afuera del rol que más distanciamiento genera.

La presión sin rumbo, o la exigencia sin brindar un beneficio claro, mensurable, y suficiente; solamente apuntan a fomentar el desánimo y el descontento dentro de la organización. Esto se ampara simplemente, en que los empresarios o gerentes aprietan a sus subordinados para no perder sus bonos de fin de año, sus ganancias, sus calificaciones… su hándicap, pero no les dan a sus empleados la posibilidad de hacer lo mismo.

Aclaremos: presionan para no perder algo que creen que les corresponde, sin pensar en que los que vienen detrás buscan exactamente lo mismo.

Si presionamos sobre personas a cambio de otorgarles lo mínimo indispensable… qué resultados podemos pretender?

La presión entendida bajo las premisas actuales, como un factor de generación de mejores resultados, está al borde de la muerte en términos de efectividad.

Los trabajadores de hoy en día empiezan a percibir que las empresas son reemplazables, que los trabajos son temporales, que “ponerse la camiseta” no vale la pena, y que los empresarios los ven como simples ejecutores de las tareas.

Si cada empleado pudiera aumentar sus beneficios (no hablo de dinero) cada vez que ayude a aumentar los beneficios de sus superiores, la presión no debería existir.

Aceptarías un empleo como oficinista?

Aceptarías un trabajo como el que describimos en la imagen de abajo?

Y una pregunta más riesgosa: ¿Tu trabajo se parece a ese?

 

Para qué satisfacer al cliente?

Hay conceptos que suelen decirse, pero que detrás de ellos esconden aspectos mucho más profundos.

Particularmente, uno en que esto se observa muy claramente, es en la famosa “satisfacción del cliente”, la cual es perseguida, pero pocas veces entendida con la importancia que realmente tiene.

La satisfacción del cliente va mucho más allá de una compra, y de hecho, va más allá de la posibilidad del regreso de ese cliente.

• Un cliente satisfecho se “abre”, baja la guardia, revela sus gustos, sus preferencias, aporta sus opiniones más crudas, sin filtros.

Es decir, un cliente satisfecho, es más sencillo de llevar a un ámbito de confianza en el cual pueda expresarse libremente y verter opiniones sobre nuestra empresa; hecho que resultará en información al instante que no obtendríamos en investigaciones de mercado.

• Un cliente satisfecho “habla”. Y quizás lo más importante es que nos ahorraremos una buena parte del presupuesto en publicidad. Alguna vez dijimos que cada consumidor es un publicista en potencia; bueno, un cliente satisfecho es también un RR.PP. que juega un papel importantísimo en la vida futura de la organización.

Ganar un cliente, cuesta 5 veces más que mantener uno ya existente, si a eso le sumamos que podemos obtener la ayuda de los propios clientes, para ganar otros, la ecuación no es difícil de arrojar resultados provechosos.

Poniéndolo más sencillo: un cliente satisfecho, nos puede ahorrar un trabajo que nos costaría hacer 5 veces lo que hicimos originalmente por él.

 

• De la misma forma en que un cliente satisfecho se abre, un cliente insatisfecho se cierra. Ni siquiera las invitaciones a participar de los libros de quejas, han podido modificar esta postura de los consumidores.

El 90% de los clientes insatisfechos, nunca nos harán escuchar sus quejas, simplemente dejarán de venir, y lo que es peor: irán con sus quejas sobre nosotros, a otros potenciales consumidores.

Hay una tendencia natural a preferir contar las cosas malas, y no las buenas.

 

• Y el aspecto más importante, es que el cliente considera inconscientemente que nos está haciendo un favor en consumir nuestro producto o servicio.

No existe la lógica de la mutua conveniencia, sino que “yo soy más porque te doy de comer”.

Bajo ese concepto, es importante que cada cliente sienta que es tenido en cuenta, que es escuchado, que la organización está dispuesta a su servicio y pensada de acuerdo a sus necesidades; obviamente, siempre dentro de ciertos límites.

 

Entonces, la necesidad de la satisfacción del cliente, es para que al sentirse importante, baje la guardia, entre en confianza, acepte llegar a un intercambio sincero de ideas, y mediante ella nos brinde la posibilidad de entender mejor qué es lo que el público espera de nosotros; siempre teniendo en claro que una vez que pase la puerta de salida, sus comentarios (que dependerán de cómo se haya sentido en nuestro negocio) podrán elevarnos al cielo, o mandarnos sin escalas al séptimo círculo del infierno en cuestión de pocos minutos y escasas palabras.

Al final de cuentas, el hecho de que el cliente “vuelva”, queda en segundo plano si pensamos en los clientes nuevos que traerá con él cuando efectivamente vuelva.

Atender a las personas.

Hace un tiempo, tuve una discusión con un gerente de mi empresa, porque me dijo que “nosotros no podemos hacernos eco de los problemas de los empleados. Si tienen problemas personales, no los podemos solucionar nosotros. Nosotros tenemos que centrarnos en problemas laborales y su desempeño”.

Desde ese momento me quedó picando una idea, y decididamente me declaré en total desacuerdo.

Es FUNDAMENTAL que un empleado reciba de su empresa, mucho más que una remuneración.

De la misma forma que dijimos que cuando un empleado no se destaca, debemos buscar uno que ocupe su lugar, y que plantee una diferencia; las empresas deben agruparse bajo el mismo principio.

Alguna vez, hablamos sobre la responsabilidad de la empresa en la rotación de su personal. Bueno, aquí vamos a agregar un concepto.

La empresa no puede solucionar los problemas de los empleados, pero tiene que plantearse como política, el facilitar las herramientas para que cada integrante pueda resolver sus asuntos personales.

Obviamente, dentro de los límites que marcan los beneficios mutuos.

La importancia de esto, viene dada por la creciente tendencia mundial hacia el trabajo independiente, basándose en el rechazo a “vender el tiempo propio en función del beneficio ajeno”.

Hay mucha bibliografía sobre “salario emocional”, que no puede ser desestimada con tanta liviandad.

No es ni más ni menos, que ofrecer a los empleados un salario que no sería fácilmente de conseguir en cualquier otro empleo. Demostrar que vale la pena trabajar, y ofrecer una ventaja para cada persona que elija trabajar en la organización.

Cualquier empresa que desatienda la satisfacción personal de sus empleados, o sus necesidades individuales, y no solamente aquellas que están destinadas a la tarea laboral; está mandando un mensaje de total desinterés hacia el plantel, que terminará depositando en ellos una idea absolutamente fundada de opresión y desprecio.

Puede sonar duro, pero en el momento en que los empleados llegan a observar que su entidad como personas (con necesidades, sueños y deseos), no es atendida, se genera resentimiento. Si a ese resentimiento no se lo trata, se convierte en rechazo.

Para quienes son amantes de las estadísticas: Del 100% de los empleados desmotivados, el 100% culpa a sus empleadores por ello.

Pueden o no tener fundamentos, pero la motivación siempre será responsabilidad del empleador, encargado, o superior.

No atender a los factores que hacen que cada uno de los empleados sienta que vale la pena trabajar para ello, es condenarlos a la desmotivación y disponerlos de manera negativa hacia la empresa y el futuro.

Entonces.

Todo empleado necesita saber que recibe de su trabajo las herramientas para progresar personal, económica, e intelectualmente.

Resumiendo, debemos comprender que las empresas comenzarán a ver el éxodo de empleados, de no modificar su forma de contenerlos.

La era de la información, de la conexión constante, del flujo de datos sobre la evolución del mundo laboral, etc. ayudan a que veamos que existen realidades superiores a las que tenemos, y por propia naturaleza humana queremos aquello mejor a lo que tenemos.

El tema ya está instalado, y funcionando.

Ahora veremos cuando nosotros entramos a funcionar de esa forma, para que nuestra empresa pueda contar con que sus empleados apuesten a darnos su mayor esfuerzo.

El «menú del día», de los Recursos Humanos.

Clic en la imagen para ampliar.

Negociación exitosa (por el profesor Cantinflas)

Un negociador debe reunir determinadas características fundamentales, que actuarán en función de lograr (o no) buenos resultados.

Una Meta: Todo negociador, debe saber hasta dónde quiere llegar, reconocer cuál será el objetivo al que debe arribar cada proceso de negociación. De no existir, corre el riesgo de quedar flotando a la deriva en algún momento, o negociar indefinidamente sin saber muy bien el camino a seguir.

Un argumento: Es importante que cada uno de los objetivos que se queiran lograr en una negociación, esté acompañado por argumentos con los cuales se maximicen las posibilidades de conseguirlos. Deben ser diversos, ya que no todos funcionan para las mismas personas.

Un discurso: Los argumentos por sí solos, no tienen peso, si es que se los expresa mal. Es por eso que todo negociador, debe tener ensayado, aprendido, practicado o preestablecido, un discurso que incluya a aquellos argumentos, acompañarlo de lenguaje corporal de tal forma de aumentar el impacto, y así acompañar buenos argumentos, con una buena exposición de los mismos.

Perseverancia: Existen altas probabilidades, de ser «rechazado» en el primer intento de alcanzar las metas que nos planteamos al negociar, simplemente porque generalmente se defienden intereses contrapuestos de cada una de las partes. La clave está en no rendirse, no bajar los brazos, no resignar por completo el proceso, sino recapacitar para recalcular las metas, y rearmar la estrategia en consecuencia.

Alternativas: Las alternativas son necesarias, ya sean diferentes caminos para lograr una meta, o diferentes metas en caso de observar que el cumplimiento de la principal es poco probable.

Convencimiento: Alguien que no esté plenamente convencido de lo que expresa, no puede convencer a otros. Es decir, no puedo «venderle» algo a otra persona, si primero no lo «compro» yo mismo.

Una táctica de cierre: Llegado el momento de arribar a un acuerdo, considerado suficiente o beneficioso, es necesario aplicar estrategias que lleven a la «implementación» de las condiciones acordadas. Muchas veces una personas que lleva a cabo una negociación, llega a buenos acuerdos, que por no «cerrar» a tiempo, se diluyen y obligan a re negociar.
Quieren un ejemplo?

Vean el siguiente video

 

Quién puede llamarse a sí mismo «Vendedor»?

Cualquiera que se haya desempeñado en ventas en algún momento, ha tenido que enfrentarse a la pregunta ¿Qué es ser vendedor?, o la clásica ¿Vendedor se hace, o se nace?

En esta oportunidad vamos a atender a la primera interrogante, tratando de dejar en claro ciertos aspectos que se deben evaluar a la hora de considerar la calidad en el desempeño de la tarea de ventas.

1.       ¿Qué vende?

Obviamente no nos referimos a cuál producto vende, sino a la propia acción de venta pasiva o activa que puede tener el vendedor frente a un cliente.

Si solamente se limita a recibir el mensaje del cliente, buscar lo que éste le solicita, entragarlo y derivarlo para el pago, la función es meramente pasiva.

Un vendedor con todas las letras, tomaría una postura más activa, generando propuestas complementarias, vendiendo lo que quiere, y no solamente lo que le piden.

2.       Los Pedidos

Se deriva de lo que mencionamos en el punto inmediato anterior.

Una cosa es tomar un pedido, y otra muy diferente es generarlo. Todo cliente quiere comprar algo, la clave está en hacer que el cliente compre lo que no tenía planeado comprar, y que eso resulte de la acción del vendedor nos hace reconocer que estamos ante una postura activa del mismo.

3.       Herramientas

No vamos a caer en el simplismo de decir que “el precio” del producto no importa, eso no es 100% exacto; pero sí podemos decir que un buen vendedor tiene que tener argumentos para que al cliente no le pese tanto el precio como factor de decisión de una compra.

Un vendedor real, es aquel que no depende solamente del precio de un producto para poder generar ventas, y que sabe cómo agregar valor a las propuestas para que el factor “precio” pierda importancia para el cliente.

4.       Enfrentar los problemas.

Todos los que intentamos vender algo alguna vez, hemos chocado nuestras narices contra miles de puertas, realidades de mercado desfavorables, competidores fuertes, políticas de comercialización diferentes, burocracias o decisiones empresariales propias, etc.

La diferencia estará es que quien realmente tenga personalidad de vendedor, se enfrentará a todos esos factores, buscando las alternativas para poder ir saltando los obstáculos y aún así llegar a concretar ventas; en cambio quienes adopten una postura más pasiva, se ampararán en esos factores para explicar su escasez de resultados.

5.       Negociación.

El proceso de negociación, requiere una preparación, un conocimiento, un estudio, un convencimiento.

Si nos sentamos a negociar si haber cumplido alguna de las etapas anteriores, es probable que ante el primer imprevisto, quedemos fuera del juego.

Un vendedor, jamás puede darse el lujo de salir a la cancha sin estar preparado al máximo dentro de las posibilidades que se le presenten.

6.       Vende Beneficios

Un vendedor se diferencia de un “despachante”, simplemente porque puede crear un mundo de sensaciones alrededor de la venta, que produzca plena satisfacción del cliente.

Esto generará que el cliente compre experiencias, y no solamente productos, que muy probablemente termine derivando en que en el futuro vuelvan a elegirnos.

Este punto es clave para las relaciones a largo plazo.

7.       Fidelización.

Un vendedor logra, sin excepción, fidelizar clientes.

Es un empleado que transferirá sentimientos, que hará ver los beneficios, que dejará al cliente con la impresión de la necesidad satisfecha, y eso llevará a que la relación cliente-empresa-producto se mantenga a lo largo del tiempo.

8.       Intereses Ajenos.

Si consideramos que toda venta surge de una negociación, y que toda negociación tiene como fin acercar intereses contrapuestos; un vendedor sí o sí tiene que esmerarse en saber leer los intereses que la otra parte defiende, entendiendo que no siempre “es lo que se dice, sino lo que se deja de decir” aquello que motiva la intención de compra.

9.       Conocimiento del Entorno.

Toda actividad, incluyendo las ventas, es parte del mundo que nos rodea. Somos un engranaje más, haciendo que una actividad tan masiva como la económica, se desarrolle.

Es por eso que cualquier empleado que quiera ser llamado “vendedor”, debe estar en profundo contacto con la realidad que lo rodea, el entorno en el que se mueve, y el mercado en el que quiere ingresar y permanecer.

Sin conocer el entorno, quedaremos desorientados, perdidos, sin respuestas ante cualquier argumento de terceros, o sin posibilidades de tener mayores datos que ayuden a realzar el valor de mi producto.

10.   Crecimiento

SI un empleado que desempeñe la función de ventas, logra plasmar los comportamientos de tal forma de tomar un papel activo en el proceso de ventas, sin lugar a dudas que tendrá posibilidades de crecer de manera constante, quizás a un ritmo no vertiginoso, pero sostenido, y que le otorgue a la empresa mayores beneficios.

Cómo reconocer un Empresario de «mente antigua».

Es sencillo determinar cuánto un empresario tiene mentalidad “antigua”, por no mencionar el término “retrógrada” que suena un tanto más ofensivo.

Basta con analizar 3 puntos elementales, y no por ello menos presente en el pensamiento de más de uno.

1-      Le molesta que las personas que trabajan bajo su mando, ganen más dinero (o quieran hacerlo).

Sin importar el nivel de rendimiento, o cuánta plata le hace ganar el empleado X. Esta mentalidad lleva a dejar de lado toda diferenciación positiva amparada en evaluaciones de rendimiento.

No es descabellado pensar que a los empleados que mayores beneficios generan, les corresponderían retribuciones diferenciales, para alentarlos a mantener un rendimiento, y tentar al resto de imitarlos.

Asociado a este punto, podemos citar que les molesta que el empleado quiera tener un mejor nivel de vida que el que le permite su sueldo.

Sin entrar en detalles, solamente lo mencionaremos ya que hay muchos empresarios (principalmente de PyMES o empresas familiares) que no ven con buenos ojos las intenciones de progreso de las personas que forman parte de la organización.

2-      Le molestan las vacaciones del personal

No es extraño encontrar, hablar, oír, o deducir, que a muchos empresarios les molesta cuando su personal (principalmente los mandos medios, gente de su confianza, o sus “manos derechas”), pretende tomar las vacaciones en tiempo y longitud correspondiente.

Aunque el lector no lo crea, hay muchos dentro de este grupo

3-      Toda inversión en RR.HH. que no le genere una ventaja económica inmediata y tangible, es un gasto innecesario.

Quizás sea el punto más común, y que los lectores observen con mayor frecuencia, como así también el más conflictivo.

Si hay algo que caracteriza 100% el “pensamiento antiguo”, es la negación de los beneficios que se consiguen mediante una gestión adecuada de los recursos humanos, apuntando a la satisfacción del empleado como principal motor motivacional.

 

Si usted trabaja bajo la dirección de una persona con estas características, o dirige gente basándose en alguna de las premisas anteriores, debe reconocer que el comportamiento y la forma de pensar son antiguas, y atentan contra el clima laboral.

Obviamente, se podrían enumerar algunos indicadores más, pero estos 3 son los que más se observan, principalmente en las empresas pequeñas, o del interior del país.

Capacitar no es educar, es enseñar.

“Capacitar” no es simplemente “enseñar a hacer la tarea”, simplemente porque quien enseña tiene fallas, que al transmitir, también van incluidas en el mensaje.

Es muy común que las empresas con pensamientos antiguos, la capacitación pase por la mera explicación sobre el desempeño de la tarea, con el agregado de un par de datos más que ayuden al funcionamiento general de la persona en el puesto.

Me voy a detener en esta parte: “funcionamiento de la persona en el puesto”.

Generalmente capacitamos para que la persona pueda adaptarse bien al puesto de trabajo, y lograr un correcto desempeño; cuando en realidad, la capación debe apuntar a brindar conceptos que ayuden a cada empleado a amoldar constantemente su puesto a las necesidades que vayan surgiendo.

O sea: La capacitación brinda flexibilidad.

Cada consumidor es un publicista en potencia.

Desde el momento en que se vislumbra que internet es tanto una fuente de contenido como una creciente herramienta de sociabilización, es necesario aceptar que:

1-      Muchas veces, antes de recurrir al centro de atención al cliente, se pregunta en foros.

2-      Las consultas sobre características técnicas de cualquier producto, y sus niveles de desempeño, se hacen en internet.

3-      Se le cree más a los foros, que a las cartillas informativas o vendedores.

4-      La gente cuando compra algo, lee las calificaciones, y una gran mayoría emite las suyas propias.

Entonces concluimos que la gente se informa, compra, utiliza, opina y consulta, basándose cada vez más en internet.

Los profesionales son commodities, los creativos, no.

Commodity es todo bien que es producido en masa por el hombre, o del cual existen enormes cantidades disponibles en la naturaleza, que tiene valor o utilidad y un muy bajo nivel de diferenciación o especialización.

Desde un tiempo a esta parte, el mercado laboral ha apuntado indudablemente a considerar como más valiosos a los empleados que adquieren algún título de grado, empujado más que nada por la sobrevaloración otorgada a los conceptos que transmite la educación formal.

Es por esto que la gente pasa a ser su profesión, y deja de ser su nombre.

Invertir la Pirámide para vencer a la Gravedad.

En una idea básica de la pirámide organizacional, hemos de observar que las ideas, para llegar a los niveles superiores, tienen que recorrer un camino determinado. Mientras más arriba esté un nivel en una pirámide, menor será el trayecto que sus ideas, comentarios o sugerencias deban realizar.

El principal problema en las empresas con pensamientos clásicos no orientadas a la participación de los empleados, es que cada propuesta de un nivel, depende de la capacidad, voluntad, o posibilidad del nivel superior para transmitir, ya que éste será el encargado de “re-impulsar” la idea para que siga subiendo.

Es decir que una muy buena idea, puede morir antes de llegar a quien tiene competencia para analizarla y decidir sobre ella, simplemente por no llegar a los oídos correctos.

Cualquier empleado que pueda ser reemplazado, merece serlo.

La afirmación suena dura, y de hecho lo es, pero, en qué escenario?
Una empresa que apunte a la optimización en la utilización de los recursos, debe plantear también un escenario ideal en la explotación de los recursos humanos. En función de esto, es aplicable la frase.

La actual era tecnológica, sumado a la proliferación de redes sociales, sumado a la globalización de las empresas, termina arrojando un resultado negativo en términos de diferenciación basada en ventajas competitivas fácilmente imitables.
Hoy una línea de producción, un plan de capacitación, una imagen, y hasta un excelente producto, no son ventajas sustentables.

La diferencia pasa a estar en mano de cada uno de los integrantes de la empresa, en sus ideas, sus aportes, y su deseo de mejora continua.
Originalmente se decía que «la diferencia está en la gente», pero si no gestionamos bien ese recurso, es un factor demasiado volatil como para confiarle el futuro de una organización.

Implementando la «Participación Total»

Partiendo de la idea desarrollada en el artículo “Motivar desde la participación total”, trataré de establecer determinadas etapas y consejos que fueron siendo de utilidad dentro de pequeños grupos de empleados.

1.       Ellos son los jefes.

Que se establezca un plan de acción para estimular la participación, y quién lo coordine fije las pautas, resta credibilidad. Para que el proyecto realmente logre el objetivo, las personas involucradas realmente tienen que percibir que están en control de la situación, y que son libres de tomar los caminos que deseen.

El papel del coordinador, es solamente ir tomando nota, aclarando ideas, canalizando las opiniones para que no se alejen de los intereses, políticas, o valores de la empresa, etc. pero salvo que la situación lo requiera en extremo, no debe intervenir coartando la interacción.

2.       Romper el hielo

Es muy probable que las primeras charlas no sean productivas, simplemente porque estamos tratando de implementar un sistema para el cual los encargados de llevarlo adelante, no están preparados, acostumbrados, y en muchas ocasiones ni siquiera convencidos.

Es por eso que habrá que ir haciendo, mediante demostraciones de actitudes apropiadas, que de a poco se logre la confianza, y la convicción de la seriedad y conveniencia del proyecto. Eso sí, si la empresa no está convencida, o no demuestra seriedad, lo mejor es abandonar el proyecto, y dejar de perder tiempo.

Una vez que los partícipes puedan superar esa primera barrera que significa el poner a prueba el proyecto, las relaciones, charlas, e ideas, irán fluyendo cada vez más naturalmente.

3.       Presentes desde el minuto cero.

Cada uno de los integrantes del proyecto, debe formar parte desde el comienzo del mismo, no solamente para que se cumpla el punto 1, sino para que evolucionen a la par persona y proyecto.

                Es muy importante que cada uno vea su propia evolución, y la de su “criatura” a su vez, de tal forma de tener una retroalimentación en tiempo real de los resultados de las actividades que se desarrollen.

Además, la real finalidad de esta forma de trabajo es que todos los que participen se sientan, parte y dueño de lo que vayan creando.

4.       No construir sobre suposiciones.

Como la idea es que ellos sean los jefes, sería totalmente inapropiado partir de las bases que siente la empresa, básicamente porque corre el riesgo de iniciar sobre premisas que no son compartidas con los que deberán darle forma luego.

Por ejemplo, si trabajamos con repositores de supermercado, la empresa puede suponer que el trabajo se hace mal por falta de interés, y enfocar toda la actividad partiendo de ahí, cuando el motivo que surge de las charlas intensas y posteriores análisis con los implicados directos, arroja que en realidad la falla está en la falta de capacitación, o el poco espacio para desarrollarse.

Es por esto, que debe hacerse una real interacción con quienes participarán del proceso, para determinar cuáles fallas detectan ellos.

El coordinador tendrá la vital tarea de no coartar, mientras logra que la solución de esas fallas ayuden, a su vez, a la consecución de los objetivos de la empresa, claro está, haciendo que los participantes del proyecto lo sepan.

5.       Todo lo que debe ser dicho, se dirá.

La actividad se debe desarrollar en un clima de total confianza. No hay forma que los integrantes del equipo se sientan libres si no pueden confiarle sus espaldas a sus compañeros.

De la misma forma, si en algún punto se pierde la transparencia, y la relación equipo-empresa gana tinte opaco, es muy probable que los resultados potenciales no lleguen a madurar.

6.       Todas las propuestas deben surgir del grupo.

Si decimos que “ellos son los jefes”, es una incoherencia  plantearles que decidan el plan de acción que ellos quieran, para llegar a un objetivo que les pongo yo, para ser premiados con un premio establecido por el gerente financiero.

Inaceptable.

Absolutamente cada aspecto que implique al planteo, desarrollo, implementación y medición del proyecto, debe ser propuesto y aprobado por el grupo. Podremos, sí, inducir ciertas pautas como por ejemplo determinar objetivos individuales y grupales, ajustar algunos valores de acuerdo a las necesidades de la empresa, etc. pero serán sólo modificaciones que se tirarán a la mesa que formarán parte del proceso de negociación del equipo completo.

7.       La implementación debe llevarse hasta las últimas consecuencias.

Dejar el proceso a la mitad es abrazar el fracaso.

Ojo que no quiere decir “sigan yendo por el mal camino”, sino que ante la detección de fallas, errores del trazado del plan, desviaciones en la ejecución, resultados peores a los deseados, etc. el proyecto debe seguir en pie, desarrollando la capacidad de adaptarse a los inconvenientes, y pudiendo generar alternativas y correcciones.

Si ante cualquier inconveniente, por grave que sea, se abandona el proyecto, o habrá una segunda oportunidad.

8.       La empresa debe estar convencida.

Si la empresa encara este proyecto “porque alguien dijo que era necesario”, y no por la plena convicción de ser lo absolutamente correcto para mejorar la productividad, la motivación, y los resultados; es muy probable que el proyecto fracase en cualquiera de las etapas, y nunca logre la solidez necesaria.