Cuando la desmotivación no se analiza.

Hace poco, la empresa para la cual trabajo cerró una de sus unidades de negocio debido a problemas de rentabilidad. Si bien este no es el hecho principal del presente artículo, es la causa del mismo, ya que generó un fenómeno que me hizo reflexionar bastante al respecto.
Era una unidad de negocios que se basaba en venta, facturacion y distribución de productos, con 30 vendedores que cubrían gran parte de la ciudad.

En los meses previos al cierre definitivo de esta unidad, los jefes transmitían mensajes del estilo «si no ponemos más ganas, esto no mejora, y no va a dar el número», o «No puede ser que en plena crisis, haya gente que deje clientes sin visitar porque se les cumplió el horario de trabajo», o «Los que demuestren actitud, si esto se cierra, van a seguir formando parte de la empresa», y hasta cosas como «Dónde van a tener el sueldo que tienen aquí?»

Obviamente el asunto no mejoró, lo cual desencadenó lo que mencioné en el arranque.

En el momento del cierre, hubieron algunos que consiguieron trabajo en otros empleos similares, otros que siguieron formando parte de la empresa como venddors en otras áreas, y un grupo que armó su propio emprendimiento de distribución (igual al cual en que trabajaban) pero a menor escala.

Hace poco me encontré con ellos y de la conversación salieron frases como:
«Son las 23 y seguimos entregando mercaderia»
«La verdad es que andamos agotados»
«Sacamos la misma plata que en la otra empresa… sin aportes, claro»

Y después, dos frases que me llamaron lq atención:
«Andamos todo el día, pero lo que ganamos es para nosotros, y si bien hoy es poco, si seguimos poniéndole ganas, más adelante vamos a andar mucho mejor.»
«Si nos hubiéramos quedado en la empresa, hubiera sida más de lo mismo, mismas frases, mismas apretadas, mismo sueldo… todo igual.»

En esas dos frases qe mencionaron entre líneas durante la conversación, dejaron ver los motivos de su falta de actitud en el puesto anterior.
Podemos deducir:

1- El sentimiento de pertenencia
Qué hubiera pasado si ellos hubieran sentido que la empresa anterior, si bien no en los papeles, pero en los hechos también era suya? Tal vez si hubieran estado más cercanos a los objetivos, a los problemas, a las necesidades, hubieran entendido los causantes de cada uno de los reclamos que recibían.
Tal vez si fueran tan dueños de los éxitos como culpables de los fracasos, hubieran desarrollado un sentimiento de compromiso que los llevaría a querer defender a la empresa.

2- La falta de comprensión ascendente.
Dijimos que los empleados deben »

entender

» los motivos por los cuales las empresas piden a sus empleados, lo que piden. Pero los empleados también hacen o piden con motivos, y en este caso la empresa nunca se propuso conocerlos… nunca «los entendió».
El problema no era que tenían pocas ganas de trabajar, sino que les faltaba algo que la empresa nunca les daría, simplemente porque nunca se dedicó a analizarlos y estudiarlos para comprender en dónde se generaba la falta de motivación.

3- El pensamiento clásico preponderante.
Se desprende del anterior, y es aquel por el cual un trabajador deja de ser persona al momento de ponerse el uniforme. Aquel que dice que el empleado trabaja por el dinero, si no trabaja es porque ya no tiene ganas. Y el que supone que ante la amenaza, las personas se incentivan, producto del miedo.
Analicemos: los acusaron de «no querer trabajar», sin embargo por su nuevo emprendimiento trabajan hasta 12 horas al día. Los acusaron de no tener compromiso, pero están todos unidos hasta los huesos con su nueva empresa. Los trataron de amedrentar por el lado de los ingresos, y hoy trabajan mucho más por el mismo sueldo pero sin aportes.
Estos hombres aprendieron ahora eso? Se recibieron de trabajadores, recién al ser despedidos? Conspiraban en contra de la empresa anterior?
No! Esta empresa, SU empresa, les da los motivos que la otra no les daba para hacer los sacrificios que hacen.
Pregunto de nuevo: qué habría pasado de haber recibido esos motivos, pero de la empresa anterior?
Nunca lo sabremos, simplemente porque la empresa anterior nunca comprendió sus motivos.

4- El espíritu emprendedor que todos llevamos dentro.
En un momento en que la seguridad laboral es tan relativa, es importante reconocer que allá afuera hay infinidad de posibilidades para todos aquellos que estén dispuestos a hacer los sacrificios necesarios para aprovecharlas.

5- La percepción de un futuro mejor.
Podrá ser que estos hombres tengan un fracaso en su emprendimiento, o que alcancen un nivel de éxito envidiable… pero saben que depende de ellos. En cambio, en la empresa anterior sintieron que el progreso nunca dependería de ellos, que estarían en el mismo nivel laboral infinitamente, y es algo que la empresa nunca percibió.

Qué me quedó de todo esto?
Muchas veces, puntos de partida erróneos nos llevan a hipótesis equívocas, y a conclusiones incorrectas; todo eso hace que nuestra decisiones no sean las mejores.
La plantilla de empleados es un grupo de personas, ni más ni menos, y como tal, tiene sus motivos, sus causas, sus expectativas, sueños y frustraciones.
Las empresas tienen que entender que todo empleado que quiera algún progreso, espera recibirlo de la empresa, y que si vislumbra alguna imposibilidad (no dificultad) en conseguirlo, probablemente deje de intentar hacerlo.
Las empresas no tienen que asegurar el progreso de todos los empleados, sino que deben procurar las condiciones para que estos vean en su empleo una fuente de desarrollo.

En todo momento la empresa debe ir en busca de:
Estimular el sentimiento de pertenencia.
La idea de la importancia de cada uno (y el reconocimiento asociado)
Promover condiciones y posibilidades de desarrollo.
Comprender los motivos que mueven a las personas.
Abandonar las suposicines clásicas sobre los trabajadores.

Porque de otra forma, seguirán perdiendo empleados valiosos, como puede haber sido en el caso este que les redacté.

La muerte de la era de la presión.

La búsqueda de mayores resultados buscados a través del mayor control, mayor seguimiento, y mayor presión sobre los trabajadores, es una idea que debería estar guardada en algún cajón, justo al lado de “la superficie de la tierra es plana”.

Hoy en día los cambios tecnológicos, las posibilidades que ofrece una economía “en crisis”, y los adelantos en las comunicaciones, nos han puesto en un sendero en el que la presión ejercida sobre el empleado es inservible.

Es necesario fomentar un cambio, una modificación, una reestructuración de pensamiento… una revolución.

Imaginen que en lugar de ejercer presión sobre cada empleado, los formáramos y les diéramos herramientas que los ayuden a auto presionarse; pero no por el temor al objetivo no cumplido, sino para no perder los beneficios que la consecución de los objetivos, le generan.

Sabemos que nos acostumbramos rápidamente a cualquier factor que mejore nuestra calidad de vida. Indirectamente, nos acostumbramos a “vivir mejor”, entonces es mucho más probable que me esfuerce en no perder esa mejoría, a que lo haga porque alguien actúa de pájaro carpintero en mi cerebro, me respira en la nuca, y nunca se baja de mis hombros.

La real revolución tiene que llevar a lograr que cada persona reciba de su trabajo una mejora en su calidad de vida a medida que alcance determinado hándicap en sus tareas, de tal forma que él mismo se presione en función de mantener los beneficios, que dicho hándicap le vaya proporcionando.

Entonces olvidaremos la necesidad de ejercer presión, en función de la necesidad de generar un programa en el que cada empleado se sienta incluido por poder lograr cosas cuya obtención, llegado el caso, dependen exclusivamente de él.

De esta forma, pasamos “la pelota de la presión” a su campo, lo cual arroja el beneficio de quitar a los gerentes, empresarios o jefes ese papel, dejándolos afuera del rol que más distanciamiento genera.

La presión sin rumbo, o la exigencia sin brindar un beneficio claro, mensurable, y suficiente; solamente apuntan a fomentar el desánimo y el descontento dentro de la organización. Esto se ampara simplemente, en que los empresarios o gerentes aprietan a sus subordinados para no perder sus bonos de fin de año, sus ganancias, sus calificaciones… su hándicap, pero no les dan a sus empleados la posibilidad de hacer lo mismo.

Aclaremos: presionan para no perder algo que creen que les corresponde, sin pensar en que los que vienen detrás buscan exactamente lo mismo.

Si presionamos sobre personas a cambio de otorgarles lo mínimo indispensable… qué resultados podemos pretender?

La presión entendida bajo las premisas actuales, como un factor de generación de mejores resultados, está al borde de la muerte en términos de efectividad.

Los trabajadores de hoy en día empiezan a percibir que las empresas son reemplazables, que los trabajos son temporales, que “ponerse la camiseta” no vale la pena, y que los empresarios los ven como simples ejecutores de las tareas.

Si cada empleado pudiera aumentar sus beneficios (no hablo de dinero) cada vez que ayude a aumentar los beneficios de sus superiores, la presión no debería existir.

Las ideas actuales, el deseo del comportamiento futuro.

Seremos capaces de generar un cambio desde las bases de la pirámide?

En cuantas ocasiones podremos generar en todos los niveles una conciencia comunitaria en favor de concientizar sobre la importancia de la participación total en función de la calidad laboral como motor del desarrollo organizacional?

Atender a las personas.

Hace un tiempo, tuve una discusión con un gerente de mi empresa, porque me dijo que “nosotros no podemos hacernos eco de los problemas de los empleados. Si tienen problemas personales, no los podemos solucionar nosotros. Nosotros tenemos que centrarnos en problemas laborales y su desempeño”.

Desde ese momento me quedó picando una idea, y decididamente me declaré en total desacuerdo.

Es FUNDAMENTAL que un empleado reciba de su empresa, mucho más que una remuneración.

De la misma forma que dijimos que cuando un empleado no se destaca, debemos buscar uno que ocupe su lugar, y que plantee una diferencia; las empresas deben agruparse bajo el mismo principio.

Alguna vez, hablamos sobre la responsabilidad de la empresa en la rotación de su personal. Bueno, aquí vamos a agregar un concepto.

La empresa no puede solucionar los problemas de los empleados, pero tiene que plantearse como política, el facilitar las herramientas para que cada integrante pueda resolver sus asuntos personales.

Obviamente, dentro de los límites que marcan los beneficios mutuos.

La importancia de esto, viene dada por la creciente tendencia mundial hacia el trabajo independiente, basándose en el rechazo a “vender el tiempo propio en función del beneficio ajeno”.

Hay mucha bibliografía sobre “salario emocional”, que no puede ser desestimada con tanta liviandad.

No es ni más ni menos, que ofrecer a los empleados un salario que no sería fácilmente de conseguir en cualquier otro empleo. Demostrar que vale la pena trabajar, y ofrecer una ventaja para cada persona que elija trabajar en la organización.

Cualquier empresa que desatienda la satisfacción personal de sus empleados, o sus necesidades individuales, y no solamente aquellas que están destinadas a la tarea laboral; está mandando un mensaje de total desinterés hacia el plantel, que terminará depositando en ellos una idea absolutamente fundada de opresión y desprecio.

Puede sonar duro, pero en el momento en que los empleados llegan a observar que su entidad como personas (con necesidades, sueños y deseos), no es atendida, se genera resentimiento. Si a ese resentimiento no se lo trata, se convierte en rechazo.

Para quienes son amantes de las estadísticas: Del 100% de los empleados desmotivados, el 100% culpa a sus empleadores por ello.

Pueden o no tener fundamentos, pero la motivación siempre será responsabilidad del empleador, encargado, o superior.

No atender a los factores que hacen que cada uno de los empleados sienta que vale la pena trabajar para ello, es condenarlos a la desmotivación y disponerlos de manera negativa hacia la empresa y el futuro.

Entonces.

Todo empleado necesita saber que recibe de su trabajo las herramientas para progresar personal, económica, e intelectualmente.

Resumiendo, debemos comprender que las empresas comenzarán a ver el éxodo de empleados, de no modificar su forma de contenerlos.

La era de la información, de la conexión constante, del flujo de datos sobre la evolución del mundo laboral, etc. ayudan a que veamos que existen realidades superiores a las que tenemos, y por propia naturaleza humana queremos aquello mejor a lo que tenemos.

El tema ya está instalado, y funcionando.

Ahora veremos cuando nosotros entramos a funcionar de esa forma, para que nuestra empresa pueda contar con que sus empleados apuesten a darnos su mayor esfuerzo.

El «menú del día», de los Recursos Humanos.

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Generar una Empresa Participativa.

Alguna vez hablamos de las necesidades de cambio en la forma de gestionar la participación de los Recursos Humanos dentro de las organizaciones, e incluso propusimos invertir la pirámide.

En ambos casos, uno de los puntos importantes para lograr una cultura participativa, era la de “generar las condiciones necesarias, para que la participación pueda darse”.

En esta oportunidad veremos cuáles son los factores que generan esas condiciones.

Como primer punto, una empresa en la que haya fallas en cualquiera de las 4 funciones principales del gerente (planificación, Organización, Dirección y Control), nunca podrá lograr un trabajo en equipo efectivo, ya que no cuenta con la solidez necesaria sobre la cual queden asentadas todas las determinaciones, reglas, directivas, acciones y resultados.

Una empresa de funcionamiento improvisado es al trabajo en equipo, como las arenas movedizas al caminante, ya que en apariencia aparecen como un lugar en el que se pueda transitar, pero de un momento a otro, las reglas cambian, las condiciones se modifican, y la realidad es diferente de un momento a otro.

Es por eso que para fomentar una real cultura de participación, debe existir un grado aceptable de previsibilidad de funcionamiento de la empresa, y eso se logra, mediante el desempeño serio y responsable de las tareas directivas.

Una vez que tengamos un marco establecido, con caminos trazados y políticas definidas, es fundamental, que las organizaciones logren generar un entorno participativo y de confianza en el que los trabajadores puedan desarrollar lazos que les permitan lograr un conocimiento mutuo, que les permitan reconocer características complementarias entre sus compañeros.

En este punto es importante no cortar los circuitos de relaciones informales.

Muchas empresas luchan abnegadamente en contra de las reuniones en pasillos, o “los recreos” que se prolongan demasiado, o las reuniones alrededor de la máquina de café. Cuando en realidad, lo que debería hacer toda empresa que quiera generar un clima favorable para el trabajo cooperativo, es reconocer e implementar métodos para el mejor aprovechamiento de esas conversaciones.

Las charlas informales, son las que mejor nos describen, y les permite a los otros, conocernos tal cual somos.

En esas charlas, generalmente se vierten opiniones descontracturadas, que pueden ser mucho mejores que aquellas ideas generadas en ambientes formales.

Muchas de esas charlas, generan datos o propuestas que, de ser tomadas en serio, pueden resultar más fértiles y creativas.

En el momento en que la empresa haya conseguido su “seriedad institucional”; y actúe de acuerdo a la conveniencia de generar un buen ambiente de cooperación, se vuelve fundamental estimular el desarrollo de determinadas características en sus empleados.

Toda cultura participativa, requiere como su nombre lo indica, de participación; pero para que esta participación sea útil en beneficio de la empresa, los empleados deben comprender la importancia, recibir el trato de la empresa en consecuencia a la relevancia que se le otorga a su participación, lograr reconocimientos, y vivir en carne propia los resultados de su propia participación. Todo eso, irá contagiando el optimismo necesario para que todos conserven las ganas de participar.

El cumplimiento de los objetivos debe ser la consecuencia, y no el fin, es decir que la organización debe lograr que los empleados trabajen aportando, generando, proyectando, proponiendo, creando y aplicando formas de trabajo que lleven a un mejor desempeño de sus propias tareas, y que como resultado, lleven a la consecución de objetivos. Es decir que la eficiencia es más importante que la eficacia (¿Quieres saber la diferencia entre ambas?). Lograr buenos resultados progresiva y sostenidamente, es mejor que lograr uno, y excelente cada tanto.

Nadie conoce las tareas, mejor que quienes las desempeñan, nadie conoce mejor al cliente, que quienes tratan con ellos; nadie conoce mejor a la empresa que quienes forman parte de ella. Si nos aferramos a ese concepto, es ilógico pensar que a la hora de mejorar una tarea, no se consulte a la persona que la lleva a cabo. Cada uno de los integrantes de la empresa, tiene críticas sobre ésta, propuestas para corregirlas, o ideas sobre diferentes formas de hacer las cosas, y quienes no las tienen, las tendrán al escuchar las de los demás y aplicar sus propios criterios. No es ni más ni menos, que reconocer la importancia de escuchar las ideas que surjan de la creatividad, estimulando también el desarrollo de la misma.

Para que todo esto funcione, la empresa tiene que tener claro su objetivo de fomentar la cultura participativa, como así también cada uno de los partícipes, tiene que saber qué se espera de ellos, y hacia dónde se dirige la organización.

Para asegurar el funcionamiento, no debemos olvidar que la organización debe convencerse de la conveniencia del proceso, y apoyar a los encargados de la implementación, para no bajar los brazos ante las primeras fallas (que las habrá), y así asegurar la estabilidad en el tiempo, para el proyecto.

Cómo viene el 2012 para el marketing y el consumo?

El 2012 se presenta como un año complicado para los empresarios.
Si pensamos en que los aumento causados por la inflación en insumos o productos para comercializar, parecen no tener un techo estimado (30% en 2010 y 26% en 2011), todo hace pensar que muchas empresas deberán repensar sus políticas de costos y comercialización.

Este año que termina fue el año de las ofertas por excelencia, llevando al consumidor a la obligación de usar (muchas veces en exceso) las tarjetas de crédito.
El consumidor está evaluando muy bien sus comportamientos de compra.
Si bien el ingreso en dólares está casi triplicado respecto al mismo de hace 3 años, la realidad económica nacional sigue generando una sensación de insuficiencia del salario, una firme tendencia a la compra de moneda extranjera y un consumo más racional y evaluado.

El consumidor observa ventajas en áreas como informática, viajes, tecnología o cualquier otra que venga por default valuada en moneda norteamericana, y una constante alza en productos o servicios valuados en pesos.
Esto ha hecho que en el total del año las empresas que «sufrieron» la inflación, hayan tenido que sacrificar rentabilidad para poder mantener los niveles de venta.

Recién dijimos que fue «el año de las ofertas».
Pero paradójicamente, también fue el fin de las ofertas.
Cómo es esto?
Simple. Tanto las empresas como los bancos, entendieron que estaban arriesgando demasiado el futuro, por mantener un presente un tanto ilusorio, ynque eso era pan para hoy, y hambre para mañana.

El 2012 se presenta con varios cambios.

Habrá que mirar,mucho hacia adentro.
La empresa debe entender que los empleados no están dispuestos a callarse sus opiniones, descontemtos y frustraciones; y que todas ellas serán  descargadas contra sus empleadores.
En parte se debe al efecto Steve Jobs, que tras su muerte llevó a la publicación de muchas de sus ideas (con el punto máximo de su discurso en standford) y que ha producido que mucha gente se replantee su realidad laboral y de vida.
Probablemente sean cosas que con el tiempo se olviden, pero mientras tanto, hay que estar preparados.

El marketing que «gane» será el que conecte emocionalmente al consumidor con el producto.
En cierto punto conectado a lo que explicamos anteriormente, se observa un creciente sentimiento de vacío emocional entre los consumidores, que intentan llenar sus vidas por medio del consumo, para generar una sensación de desapego a la rutina (sin importar que sea real o ficticia).

Las empresas extranjeras o multinacionales saldrán a la conquista de nuevos territorios.
La crisis europea y norteamericana les ha pegado duro a los bolsillo de las grandes empresas, ya que ha llevado el consumo a los niveles más bajos de la historia.
América del Sur, acusó un golpe más débil frente a esta situación, sumado al cambio estable del dolar o el Euro, hacen que estos mercados sean potables como centros de recaudación.
Tal vez no vengan buscando rentabilidad, sino fuentes de ingreso nuevas que financien o enmienden las caídas de otras filiales.

Los riesgos de morosidad, son elevados.
Como mencionamos antes, los bancos, las tarjetas, las empresas de consumo, etc. hicieron fuertes campañas en 2011 apuntando a conseguir, mantener y fidelizar clientes, pero todas apuntaron a mantener cautivo al consumidor mediante el endeudamiento excesivo de éstos.
De mantenerse esta tendencia, si los consumidores no toman con mayor seriedad y tranquilidad la utilización del crédito,  los riesgos de incobrabilidad se irán a las nubes.
Durante 2011, la morosidad de los tenedores de tarjetas de crédito se duplicó, y nada hace pensar que vaya a frenar en su ascenso.
Se observan cada vez más casas de créditos ajenas al sistema bancario formal, que funcionan con menos requisitos, pero mayores tasas, y esto es un dato que debería,  como mínimo, llamar la atención de todos.

Los juegos olímpicos.
Si mencionamos al marketing asociado a emociones, los juegos olímpicos se asoman como el evento más seductor en este aspecto, que seguramente atraerá las miradas de los principales sponsors.
Igualmente en años con eventos deportivo importantes, el deporte, la vida sana, y las experiencias al aire libre se ven fuertemente impulsadas.

Resumiendo, se espera un año de contracción de consumo, que requerirá atender al cliente interno tanto o más que al externo, y con ingreso a los mercados de competidores nuevos; sumado, claro está a la propia competencia creciente que se observa cada año de los jugadores ya establecidos en el mercado.

James Cameron, ejemplo de emprendedor.

Una clase magistral sobre liderazgo y emprendedorismo a cargo de J. Cameron, director de cine.

Excelente, verdad?

Cómo reconocer un Empresario de «mente antigua».

Es sencillo determinar cuánto un empresario tiene mentalidad “antigua”, por no mencionar el término “retrógrada” que suena un tanto más ofensivo.

Basta con analizar 3 puntos elementales, y no por ello menos presente en el pensamiento de más de uno.

1-      Le molesta que las personas que trabajan bajo su mando, ganen más dinero (o quieran hacerlo).

Sin importar el nivel de rendimiento, o cuánta plata le hace ganar el empleado X. Esta mentalidad lleva a dejar de lado toda diferenciación positiva amparada en evaluaciones de rendimiento.

No es descabellado pensar que a los empleados que mayores beneficios generan, les corresponderían retribuciones diferenciales, para alentarlos a mantener un rendimiento, y tentar al resto de imitarlos.

Asociado a este punto, podemos citar que les molesta que el empleado quiera tener un mejor nivel de vida que el que le permite su sueldo.

Sin entrar en detalles, solamente lo mencionaremos ya que hay muchos empresarios (principalmente de PyMES o empresas familiares) que no ven con buenos ojos las intenciones de progreso de las personas que forman parte de la organización.

2-      Le molestan las vacaciones del personal

No es extraño encontrar, hablar, oír, o deducir, que a muchos empresarios les molesta cuando su personal (principalmente los mandos medios, gente de su confianza, o sus “manos derechas”), pretende tomar las vacaciones en tiempo y longitud correspondiente.

Aunque el lector no lo crea, hay muchos dentro de este grupo

3-      Toda inversión en RR.HH. que no le genere una ventaja económica inmediata y tangible, es un gasto innecesario.

Quizás sea el punto más común, y que los lectores observen con mayor frecuencia, como así también el más conflictivo.

Si hay algo que caracteriza 100% el “pensamiento antiguo”, es la negación de los beneficios que se consiguen mediante una gestión adecuada de los recursos humanos, apuntando a la satisfacción del empleado como principal motor motivacional.

 

Si usted trabaja bajo la dirección de una persona con estas características, o dirige gente basándose en alguna de las premisas anteriores, debe reconocer que el comportamiento y la forma de pensar son antiguas, y atentan contra el clima laboral.

Obviamente, se podrían enumerar algunos indicadores más, pero estos 3 son los que más se observan, principalmente en las empresas pequeñas, o del interior del país.

Capacitar no es educar, es enseñar.

“Capacitar” no es simplemente “enseñar a hacer la tarea”, simplemente porque quien enseña tiene fallas, que al transmitir, también van incluidas en el mensaje.

Es muy común que las empresas con pensamientos antiguos, la capacitación pase por la mera explicación sobre el desempeño de la tarea, con el agregado de un par de datos más que ayuden al funcionamiento general de la persona en el puesto.

Me voy a detener en esta parte: “funcionamiento de la persona en el puesto”.

Generalmente capacitamos para que la persona pueda adaptarse bien al puesto de trabajo, y lograr un correcto desempeño; cuando en realidad, la capación debe apuntar a brindar conceptos que ayuden a cada empleado a amoldar constantemente su puesto a las necesidades que vayan surgiendo.

O sea: La capacitación brinda flexibilidad.

¿Cómo piensa un ganador?

Qué mejor forma de aprender un poco sobre mentalidades ganadoras que haciendo una breve interpretación de las palabras de un ganador sin comparaciones?

Michael Jordan, jugador de básquet, “el mejor jugador del mundo” según algunos, en su ingreso al Salón de la Fama en 2009, pronunció palabras que dejan al descubierto su mentalidad ganadora.

Este mismo hombre, fue capaz de jugar un partido con un tobillo a la miseria, romper un record de anotación con 45º de fiebre en una final, y salir campeón tras regresar de su retiro.

Les dejo el video para que vean la claridad en los conceptos de este ejemplo para quienes lo vimos jugar, y más abajo analizamos algunas de sus frases.

Para quienes no son del ambiente, les explico que está siendo aplaudido por muchas de las máximas leyendas de la NBA. Sean jugadores o entrenadores.

Un hombre admirado, querido, respetado e imitado.

Un ganador.

No se puede motivar desde los intereses propios.

Motivar desde los intereses propios, es otro de los grandes errores de las gerencias «antiguas».
No es lógico pensar que a otra persona, la motive mi desarrollo, mi progreso, mi bienestar. Eso funciona cuando las relaciones se basan en el afecto, el cariño, el amor.
Las relaciones laborales, tiene un factor en el medio que es el interés.
La gran mayoría de las personas inmersas en el mercado laboral, esperan obtener algo a cambio de entregar algo. Y así funciona.
El trabajo no es beneficencia.

Implementando la «Participación Total»

Partiendo de la idea desarrollada en el artículo “Motivar desde la participación total”, trataré de establecer determinadas etapas y consejos que fueron siendo de utilidad dentro de pequeños grupos de empleados.

1.       Ellos son los jefes.

Que se establezca un plan de acción para estimular la participación, y quién lo coordine fije las pautas, resta credibilidad. Para que el proyecto realmente logre el objetivo, las personas involucradas realmente tienen que percibir que están en control de la situación, y que son libres de tomar los caminos que deseen.

El papel del coordinador, es solamente ir tomando nota, aclarando ideas, canalizando las opiniones para que no se alejen de los intereses, políticas, o valores de la empresa, etc. pero salvo que la situación lo requiera en extremo, no debe intervenir coartando la interacción.

2.       Romper el hielo

Es muy probable que las primeras charlas no sean productivas, simplemente porque estamos tratando de implementar un sistema para el cual los encargados de llevarlo adelante, no están preparados, acostumbrados, y en muchas ocasiones ni siquiera convencidos.

Es por eso que habrá que ir haciendo, mediante demostraciones de actitudes apropiadas, que de a poco se logre la confianza, y la convicción de la seriedad y conveniencia del proyecto. Eso sí, si la empresa no está convencida, o no demuestra seriedad, lo mejor es abandonar el proyecto, y dejar de perder tiempo.

Una vez que los partícipes puedan superar esa primera barrera que significa el poner a prueba el proyecto, las relaciones, charlas, e ideas, irán fluyendo cada vez más naturalmente.

3.       Presentes desde el minuto cero.

Cada uno de los integrantes del proyecto, debe formar parte desde el comienzo del mismo, no solamente para que se cumpla el punto 1, sino para que evolucionen a la par persona y proyecto.

                Es muy importante que cada uno vea su propia evolución, y la de su “criatura” a su vez, de tal forma de tener una retroalimentación en tiempo real de los resultados de las actividades que se desarrollen.

Además, la real finalidad de esta forma de trabajo es que todos los que participen se sientan, parte y dueño de lo que vayan creando.

4.       No construir sobre suposiciones.

Como la idea es que ellos sean los jefes, sería totalmente inapropiado partir de las bases que siente la empresa, básicamente porque corre el riesgo de iniciar sobre premisas que no son compartidas con los que deberán darle forma luego.

Por ejemplo, si trabajamos con repositores de supermercado, la empresa puede suponer que el trabajo se hace mal por falta de interés, y enfocar toda la actividad partiendo de ahí, cuando el motivo que surge de las charlas intensas y posteriores análisis con los implicados directos, arroja que en realidad la falla está en la falta de capacitación, o el poco espacio para desarrollarse.

Es por esto, que debe hacerse una real interacción con quienes participarán del proceso, para determinar cuáles fallas detectan ellos.

El coordinador tendrá la vital tarea de no coartar, mientras logra que la solución de esas fallas ayuden, a su vez, a la consecución de los objetivos de la empresa, claro está, haciendo que los participantes del proyecto lo sepan.

5.       Todo lo que debe ser dicho, se dirá.

La actividad se debe desarrollar en un clima de total confianza. No hay forma que los integrantes del equipo se sientan libres si no pueden confiarle sus espaldas a sus compañeros.

De la misma forma, si en algún punto se pierde la transparencia, y la relación equipo-empresa gana tinte opaco, es muy probable que los resultados potenciales no lleguen a madurar.

6.       Todas las propuestas deben surgir del grupo.

Si decimos que “ellos son los jefes”, es una incoherencia  plantearles que decidan el plan de acción que ellos quieran, para llegar a un objetivo que les pongo yo, para ser premiados con un premio establecido por el gerente financiero.

Inaceptable.

Absolutamente cada aspecto que implique al planteo, desarrollo, implementación y medición del proyecto, debe ser propuesto y aprobado por el grupo. Podremos, sí, inducir ciertas pautas como por ejemplo determinar objetivos individuales y grupales, ajustar algunos valores de acuerdo a las necesidades de la empresa, etc. pero serán sólo modificaciones que se tirarán a la mesa que formarán parte del proceso de negociación del equipo completo.

7.       La implementación debe llevarse hasta las últimas consecuencias.

Dejar el proceso a la mitad es abrazar el fracaso.

Ojo que no quiere decir “sigan yendo por el mal camino”, sino que ante la detección de fallas, errores del trazado del plan, desviaciones en la ejecución, resultados peores a los deseados, etc. el proyecto debe seguir en pie, desarrollando la capacidad de adaptarse a los inconvenientes, y pudiendo generar alternativas y correcciones.

Si ante cualquier inconveniente, por grave que sea, se abandona el proyecto, o habrá una segunda oportunidad.

8.       La empresa debe estar convencida.

Si la empresa encara este proyecto “porque alguien dijo que era necesario”, y no por la plena convicción de ser lo absolutamente correcto para mejorar la productividad, la motivación, y los resultados; es muy probable que el proyecto fracase en cualquiera de las etapas, y nunca logre la solidez necesaria.

Vencer el miedo, para atender al cliente interno.

Dejemos sentada una idea clave, y que nos va a acompañar a lo largo de muchos artículos.

La satisfacción del cliente interno, está por encima de la del externo.

La empresa que no acepte esto, y actúe en consecuencia, estará siempre a merced de los competidores, nunca podrá acompañar la evolución del mercado, y peleará constantemente con los conflictos que derivan del descontento de los recursos humanos.

Por qué se dan estas situaciones?

La culpa es del otro.

Motivar desde la participación total.

Dentro de todas las explicaciones que podamos hacer sobre las diferencias entre las generaciones “de antes” y las “de ahora”, por no ponerles nombres propios ya que está harto hablado; siempre se llega a hablar de la dificultad actual a la hora de motivar a los empleados de las generaciones más jóvenes.

Es importante aceptar que no es que carezcan de capacidad de compromiso, sino que las cosas con las que se comprometen, son otras.

                Acá vamos a tocar un punto en particular, y es el del sentimiento de pertenencia y propiedad de una idea o una actividad.

La idea principal reside en que un empleado defenderá y se comprometerá mucho más con algo que “es suyo”, que con algo “que hace para otro”, aunque ese “otro” sea quien le paga el sueldo.