Archivo | RRHH RSS for this section

Cuando la desmotivación no se analiza.


Hace poco, la empresa para la cual trabajo cerró una de sus unidades de negocio debido a problemas de rentabilidad. Si bien este no es el hecho principal del presente artículo, es la causa del mismo, ya que generó un fenómeno que me hizo reflexionar bastante al respecto.
Era una unidad de negocios que se basaba en venta, facturacion y distribución de productos, con 30 vendedores que cubrían gran parte de la ciudad.

En los meses previos al cierre definitivo de esta unidad, los jefes transmitían mensajes del estilo “si no ponemos más ganas, esto no mejora, y no va a dar el número”, o “No puede ser que en plena crisis, haya gente que deje clientes sin visitar porque se les cumplió el horario de trabajo”, o “Los que demuestren actitud, si esto se cierra, van a seguir formando parte de la empresa”, y hasta cosas como “Dónde van a tener el sueldo que tienen aquí?”

Obviamente el asunto no mejoró, lo cual desencadenó lo que mencioné en el arranque.

En el momento del cierre, hubieron algunos que consiguieron trabajo en otros empleos similares, otros que siguieron formando parte de la empresa como venddors en otras áreas, y un grupo que armó su propio emprendimiento de distribución (igual al cual en que trabajaban) pero a menor escala.

Hace poco me encontré con ellos y de la conversación salieron frases como:
“Son las 23 y seguimos entregando mercaderia”
“La verdad es que andamos agotados”
“Sacamos la misma plata que en la otra empresa… sin aportes, claro”

Y después, dos frases que me llamaron lq atención:
“Andamos todo el día, pero lo que ganamos es para nosotros, y si bien hoy es poco, si seguimos poniéndole ganas, más adelante vamos a andar mucho mejor.”
“Si nos hubiéramos quedado en la empresa, hubiera sida más de lo mismo, mismas frases, mismas apretadas, mismo sueldo… todo igual.”

En esas dos frases qe mencionaron entre líneas durante la conversación, dejaron ver los motivos de su falta de actitud en el puesto anterior.
Podemos deducir:

1- El sentimiento de pertenencia
Qué hubiera pasado si ellos hubieran sentido que la empresa anterior, si bien no en los papeles, pero en los hechos también era suya? Tal vez si hubieran estado más cercanos a los objetivos, a los problemas, a las necesidades, hubieran entendido los causantes de cada uno de los reclamos que recibían.
Tal vez si fueran tan dueños de los éxitos como culpables de los fracasos, hubieran desarrollado un sentimiento de compromiso que los llevaría a querer defender a la empresa.

2- La falta de comprensión ascendente.
Dijimos que los empleados deben ”

entender

” los motivos por los cuales las empresas piden a sus empleados, lo que piden. Pero los empleados también hacen o piden con motivos, y en este caso la empresa nunca se propuso conocerlos… nunca “los entendió”.
El problema no era que tenían pocas ganas de trabajar, sino que les faltaba algo que la empresa nunca les daría, simplemente porque nunca se dedicó a analizarlos y estudiarlos para comprender en dónde se generaba la falta de motivación.

3- El pensamiento clásico preponderante.
Se desprende del anterior, y es aquel por el cual un trabajador deja de ser persona al momento de ponerse el uniforme. Aquel que dice que el empleado trabaja por el dinero, si no trabaja es porque ya no tiene ganas. Y el que supone que ante la amenaza, las personas se incentivan, producto del miedo.
Analicemos: los acusaron de “no querer trabajar”, sin embargo por su nuevo emprendimiento trabajan hasta 12 horas al día. Los acusaron de no tener compromiso, pero están todos unidos hasta los huesos con su nueva empresa. Los trataron de amedrentar por el lado de los ingresos, y hoy trabajan mucho más por el mismo sueldo pero sin aportes.
Estos hombres aprendieron ahora eso? Se recibieron de trabajadores, recién al ser despedidos? Conspiraban en contra de la empresa anterior?
No! Esta empresa, SU empresa, les da los motivos que la otra no les daba para hacer los sacrificios que hacen.
Pregunto de nuevo: qué habría pasado de haber recibido esos motivos, pero de la empresa anterior?
Nunca lo sabremos, simplemente porque la empresa anterior nunca comprendió sus motivos.

4- El espíritu emprendedor que todos llevamos dentro.
En un momento en que la seguridad laboral es tan relativa, es importante reconocer que allá afuera hay infinidad de posibilidades para todos aquellos que estén dispuestos a hacer los sacrificios necesarios para aprovecharlas.

5- La percepción de un futuro mejor.
Podrá ser que estos hombres tengan un fracaso en su emprendimiento, o que alcancen un nivel de éxito envidiable… pero saben que depende de ellos. En cambio, en la empresa anterior sintieron que el progreso nunca dependería de ellos, que estarían en el mismo nivel laboral infinitamente, y es algo que la empresa nunca percibió.

Qué me quedó de todo esto?
Muchas veces, puntos de partida erróneos nos llevan a hipótesis equívocas, y a conclusiones incorrectas; todo eso hace que nuestra decisiones no sean las mejores.
La plantilla de empleados es un grupo de personas, ni más ni menos, y como tal, tiene sus motivos, sus causas, sus expectativas, sueños y frustraciones.
Las empresas tienen que entender que todo empleado que quiera algún progreso, espera recibirlo de la empresa, y que si vislumbra alguna imposibilidad (no dificultad) en conseguirlo, probablemente deje de intentar hacerlo.
Las empresas no tienen que asegurar el progreso de todos los empleados, sino que deben procurar las condiciones para que estos vean en su empleo una fuente de desarrollo.

En todo momento la empresa debe ir en busca de:
Estimular el sentimiento de pertenencia.
La idea de la importancia de cada uno (y el reconocimiento asociado)
Promover condiciones y posibilidades de desarrollo.
Comprender los motivos que mueven a las personas.
Abandonar las suposicines clásicas sobre los trabajadores.

Porque de otra forma, seguirán perdiendo empleados valiosos, como puede haber sido en el caso este que les redacté.

Anuncios

La muerte de la era de la presión.


La búsqueda de mayores resultados buscados a través del mayor control, mayor seguimiento, y mayor presión sobre los trabajadores, es una idea que debería estar guardada en algún cajón, justo al lado de “la superficie de la tierra es plana”.

Hoy en día los cambios tecnológicos, las posibilidades que ofrece una economía “en crisis”, y los adelantos en las comunicaciones, nos han puesto en un sendero en el que la presión ejercida sobre el empleado es inservible.

Es necesario fomentar un cambio, una modificación, una reestructuración de pensamiento… una revolución.

Imaginen que en lugar de ejercer presión sobre cada empleado, los formáramos y les diéramos herramientas que los ayuden a auto presionarse; pero no por el temor al objetivo no cumplido, sino para no perder los beneficios que la consecución de los objetivos, le generan.

Sabemos que nos acostumbramos rápidamente a cualquier factor que mejore nuestra calidad de vida. Indirectamente, nos acostumbramos a “vivir mejor”, entonces es mucho más probable que me esfuerce en no perder esa mejoría, a que lo haga porque alguien actúa de pájaro carpintero en mi cerebro, me respira en la nuca, y nunca se baja de mis hombros.

La real revolución tiene que llevar a lograr que cada persona reciba de su trabajo una mejora en su calidad de vida a medida que alcance determinado hándicap en sus tareas, de tal forma que él mismo se presione en función de mantener los beneficios, que dicho hándicap le vaya proporcionando.

Entonces olvidaremos la necesidad de ejercer presión, en función de la necesidad de generar un programa en el que cada empleado se sienta incluido por poder lograr cosas cuya obtención, llegado el caso, dependen exclusivamente de él.

De esta forma, pasamos “la pelota de la presión” a su campo, lo cual arroja el beneficio de quitar a los gerentes, empresarios o jefes ese papel, dejándolos afuera del rol que más distanciamiento genera.

La presión sin rumbo, o la exigencia sin brindar un beneficio claro, mensurable, y suficiente; solamente apuntan a fomentar el desánimo y el descontento dentro de la organización. Esto se ampara simplemente, en que los empresarios o gerentes aprietan a sus subordinados para no perder sus bonos de fin de año, sus ganancias, sus calificaciones… su hándicap, pero no les dan a sus empleados la posibilidad de hacer lo mismo.

Aclaremos: presionan para no perder algo que creen que les corresponde, sin pensar en que los que vienen detrás buscan exactamente lo mismo.

Si presionamos sobre personas a cambio de otorgarles lo mínimo indispensable… qué resultados podemos pretender?

La presión entendida bajo las premisas actuales, como un factor de generación de mejores resultados, está al borde de la muerte en términos de efectividad.

Los trabajadores de hoy en día empiezan a percibir que las empresas son reemplazables, que los trabajos son temporales, que “ponerse la camiseta” no vale la pena, y que los empresarios los ven como simples ejecutores de las tareas.

Si cada empleado pudiera aumentar sus beneficios (no hablo de dinero) cada vez que ayude a aumentar los beneficios de sus superiores, la presión no debería existir.

Aceptarías un empleo como oficinista?


Aceptarías un trabajo como el que describimos en la imagen de abajo?

Y una pregunta más riesgosa: ¿Tu trabajo se parece a ese?

 

El “menú del día”, de los Recursos Humanos.


Clic en la imagen para ampliar.

https://ideasygestion.wordpress.com

Matriz de las expectativas


Antes de explayarnos sobre este tema, le pongamos algunos límites, para que se entienda bien de qué estamos hablando.

Cuando hablamos de “retribución”, en este caso en particular, hablamos de cualquier beneficio que sea otorgado a los empleados como recompensa de un desempeño en particular, y que no es totalmente ajeno a la remuneración, lo cual hace que no pueda ser calculado de antemano.

La matriz es sencilla de leer.

Retribución Baja, en personas con altas expectativas: Hay empleados que tienen una alta valoración del trabajo, y que hasta incluso tienen motivos para aseverar que le han generado a la empresa un gran beneficio. Estos empleados esperarán que la empresa vea su trabajo de la misma forma que ellos lo hacen, y los recompense en consecuencia.

Si la retribución, a los ojos de los empleados, es baja, generará en la motivación de un empleado un efecto de hundimiento, por el cual posiblemente éste deje de lado el esfuerzo y el esmero, al considerar que no es debidamente reconocido.

Lo más probable es que deje de lado cualquier tipo de esfuerzo y expectativa, lo que presenta el riesgo de caer en la próxima oportunidad, en la zona de remanso.

Retribución baja, en personas con expectativas bajas: Los empleados que están en esta zona, simplemente sabrán que lo que obtuvieron es lo que se merecen, y quizás se predispongan a quedar indefinidamente en esta zona del cuadrante.

Pueden ser empleados que perdieron la confianza en las políticas de retribuciones de la empresa, y que “cayeron” a esta área, a causa de haber quedado encerrados en la zona de hundimiento.

Lo ideal, sería que este cuadrante esté vacío, generando programas de retribuciones acordes, que haga que el personal desarrolle las actividades de tal forma que los haga pasar al cuadrante de viento a favor, como paso previo a la Velocidad crucero.

Como siempre, dependerá de qué tanto la empresa se comprometa con la evaluación y motivación de sus empleados, y de la política en la gestión de los Recursos Humanos. De hecho, hay empresas que consideran que las zonas de Viento a favor, y velocidad crucero, “no son para todos los puestos”.

Retribución Alta, en personas con expectativas bajas: Este es el impulso anímico más fuerte en el corto plazo. Actúa como un velero que levanta sus velas, y de repente es alcanzado por una ráfaga que le otorga un fuerte envión hacia adelante, que le hace aumentar su velocidad.

El problema, es cuando el viento se detiene.

Cuando se otorga un beneficio superior al esperado, el impulso anímico existe, pero corre el riesgo de sentar las bases para que en el siguiente momento el empleado se dirija directamente a la zona de Hundimiento.

Por qué? La explicación radica en el “dar por sentado” el hecho de una futura habitualidad en la retribución. Es decir que una persona que espera recibir una retribución, y en cambio se le otorga una que supera sus expectativas, esperará conseguir lo mismo la próxima vez que haga el mismo esfuerzo. Si la empresa comprende que ese esfuerzo, no merece el mismo beneficio la próxima ocasión, irá a contrastar con las expectativas altas del empleado, y allí se alojará en la zona antes mencionada.

Esta zona puede ser un buen lugar para intentar alojar a empleados del Remanso, como paso previo, y evaluación de reacción ante una política motivacional que se implemente.

Retribución Alta, en personas con expectativas Altas: Aquí se encuentran aquellos que “se llevan la mejor parte” en este análisis. Son personas cuyo rendimiento es muy valorado dentro de las empresas, y son beneficiados en consecuencia a ello.

Generalmente provoca que los mismos sigan a paso firme su camino apuntando al crecimiento personal, ya que obtienen de la empresa, lo que esperan de ella, y viceversa.

Es más probable que esta zona reciba empleados de la zona de Viento a favor, que de hundimiento, simplemente por el impacto motivacional y el estado anímico que resultan de la previa ubicación.

Igualmente, lo óptimo sería que la gran mayoría de los integrantes de las empresas, se sitúen es este cuadrante.

Consideraciones:

–          Las expectativas varían de persona a persona, incluso cuando realizan tareas similares y tienen los mismos objetivos.

–          La empresa debe asegurar que las retribuciones evalúen puestos y no personas.

–          La palabra “retribución” no hace referencia a un factor monetario, de hecho, es el menos aconsejado.

Puntos clave para evitar desmotivación.

  • Establecer objetivos y retribuciones fijas: Si cada empleado tiene absolutamente en claro cuál será la retribución, y a cambio de cuál objetivo le será otorgada, hará que él mismo pueda calcularla de antemano, con esto, se elimina gran parte del sesgo de las expectativas.
  • Conocer a cada empleado: Una empresa no puede saber qué ofrecer a su personal, sin saber quiénes conforman ese personal. Obviamente el estudio deberá ser un tanto generalista, para establecer objetivos alcanzables, y retribuciones deseadas por la generalidad de ellos.
  • Cumplir las promesas: Si se genera una expectativa cuantificable, como dijimos en el primer punto, la empresa debe cumplir su palabra al momento de evaluar y otorgar la misma.

Generar una Empresa Participativa.


Alguna vez hablamos de las necesidades de cambio en la forma de gestionar la participación de los Recursos Humanos dentro de las organizaciones, e incluso propusimos invertir la pirámide.

En ambos casos, uno de los puntos importantes para lograr una cultura participativa, era la de “generar las condiciones necesarias, para que la participación pueda darse”.

En esta oportunidad veremos cuáles son los factores que generan esas condiciones.

Como primer punto, una empresa en la que haya fallas en cualquiera de las 4 funciones principales del gerente (planificación, Organización, Dirección y Control), nunca podrá lograr un trabajo en equipo efectivo, ya que no cuenta con la solidez necesaria sobre la cual queden asentadas todas las determinaciones, reglas, directivas, acciones y resultados.

Una empresa de funcionamiento improvisado es al trabajo en equipo, como las arenas movedizas al caminante, ya que en apariencia aparecen como un lugar en el que se pueda transitar, pero de un momento a otro, las reglas cambian, las condiciones se modifican, y la realidad es diferente de un momento a otro.

Es por eso que para fomentar una real cultura de participación, debe existir un grado aceptable de previsibilidad de funcionamiento de la empresa, y eso se logra, mediante el desempeño serio y responsable de las tareas directivas.

Una vez que tengamos un marco establecido, con caminos trazados y políticas definidas, es fundamental, que las organizaciones logren generar un entorno participativo y de confianza en el que los trabajadores puedan desarrollar lazos que les permitan lograr un conocimiento mutuo, que les permitan reconocer características complementarias entre sus compañeros.

En este punto es importante no cortar los circuitos de relaciones informales.

Muchas empresas luchan abnegadamente en contra de las reuniones en pasillos, o “los recreos” que se prolongan demasiado, o las reuniones alrededor de la máquina de café. Cuando en realidad, lo que debería hacer toda empresa que quiera generar un clima favorable para el trabajo cooperativo, es reconocer e implementar métodos para el mejor aprovechamiento de esas conversaciones.

Las charlas informales, son las que mejor nos describen, y les permite a los otros, conocernos tal cual somos.

En esas charlas, generalmente se vierten opiniones descontracturadas, que pueden ser mucho mejores que aquellas ideas generadas en ambientes formales.

Muchas de esas charlas, generan datos o propuestas que, de ser tomadas en serio, pueden resultar más fértiles y creativas.

En el momento en que la empresa haya conseguido su “seriedad institucional”; y actúe de acuerdo a la conveniencia de generar un buen ambiente de cooperación, se vuelve fundamental estimular el desarrollo de determinadas características en sus empleados.

Toda cultura participativa, requiere como su nombre lo indica, de participación; pero para que esta participación sea útil en beneficio de la empresa, los empleados deben comprender la importancia, recibir el trato de la empresa en consecuencia a la relevancia que se le otorga a su participación, lograr reconocimientos, y vivir en carne propia los resultados de su propia participación. Todo eso, irá contagiando el optimismo necesario para que todos conserven las ganas de participar.

El cumplimiento de los objetivos debe ser la consecuencia, y no el fin, es decir que la organización debe lograr que los empleados trabajen aportando, generando, proyectando, proponiendo, creando y aplicando formas de trabajo que lleven a un mejor desempeño de sus propias tareas, y que como resultado, lleven a la consecución de objetivos. Es decir que la eficiencia es más importante que la eficacia (¿Quieres saber la diferencia entre ambas?). Lograr buenos resultados progresiva y sostenidamente, es mejor que lograr uno, y excelente cada tanto.

Nadie conoce las tareas, mejor que quienes las desempeñan, nadie conoce mejor al cliente, que quienes tratan con ellos; nadie conoce mejor a la empresa que quienes forman parte de ella. Si nos aferramos a ese concepto, es ilógico pensar que a la hora de mejorar una tarea, no se consulte a la persona que la lleva a cabo. Cada uno de los integrantes de la empresa, tiene críticas sobre ésta, propuestas para corregirlas, o ideas sobre diferentes formas de hacer las cosas, y quienes no las tienen, las tendrán al escuchar las de los demás y aplicar sus propios criterios. No es ni más ni menos, que reconocer la importancia de escuchar las ideas que surjan de la creatividad, estimulando también el desarrollo de la misma.

Para que todo esto funcione, la empresa tiene que tener claro su objetivo de fomentar la cultura participativa, como así también cada uno de los partícipes, tiene que saber qué se espera de ellos, y hacia dónde se dirige la organización.

Para asegurar el funcionamiento, no debemos olvidar que la organización debe convencerse de la conveniencia del proceso, y apoyar a los encargados de la implementación, para no bajar los brazos ante las primeras fallas (que las habrá), y así asegurar la estabilidad en el tiempo, para el proyecto.

Cómo reconocer un Empresario de “mente antigua”.


Es sencillo determinar cuánto un empresario tiene mentalidad “antigua”, por no mencionar el término “retrógrada” que suena un tanto más ofensivo.

Basta con analizar 3 puntos elementales, y no por ello menos presente en el pensamiento de más de uno.

1-      Le molesta que las personas que trabajan bajo su mando, ganen más dinero (o quieran hacerlo).

Sin importar el nivel de rendimiento, o cuánta plata le hace ganar el empleado X. Esta mentalidad lleva a dejar de lado toda diferenciación positiva amparada en evaluaciones de rendimiento.

No es descabellado pensar que a los empleados que mayores beneficios generan, les corresponderían retribuciones diferenciales, para alentarlos a mantener un rendimiento, y tentar al resto de imitarlos.

Asociado a este punto, podemos citar que les molesta que el empleado quiera tener un mejor nivel de vida que el que le permite su sueldo.

Sin entrar en detalles, solamente lo mencionaremos ya que hay muchos empresarios (principalmente de PyMES o empresas familiares) que no ven con buenos ojos las intenciones de progreso de las personas que forman parte de la organización.

2-      Le molestan las vacaciones del personal

No es extraño encontrar, hablar, oír, o deducir, que a muchos empresarios les molesta cuando su personal (principalmente los mandos medios, gente de su confianza, o sus “manos derechas”), pretende tomar las vacaciones en tiempo y longitud correspondiente.

Aunque el lector no lo crea, hay muchos dentro de este grupo

3-      Toda inversión en RR.HH. que no le genere una ventaja económica inmediata y tangible, es un gasto innecesario.

Quizás sea el punto más común, y que los lectores observen con mayor frecuencia, como así también el más conflictivo.

Si hay algo que caracteriza 100% el “pensamiento antiguo”, es la negación de los beneficios que se consiguen mediante una gestión adecuada de los recursos humanos, apuntando a la satisfacción del empleado como principal motor motivacional.

 

Si usted trabaja bajo la dirección de una persona con estas características, o dirige gente basándose en alguna de las premisas anteriores, debe reconocer que el comportamiento y la forma de pensar son antiguas, y atentan contra el clima laboral.

Obviamente, se podrían enumerar algunos indicadores más, pero estos 3 son los que más se observan, principalmente en las empresas pequeñas, o del interior del país.

A %d blogueros les gusta esto: